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这样多的沟通路径和信息分类，都是为保证项目各方面的信息均能得到汇总，保证所有项目参与人员得到需要的信息，保持其项目归属感。但是，过多的会议和信息会让人无所适从，会让人麻木。项目管理培训
首先，汽车项目管理中需要合理的业务流程，尤其是对授权的规定，使简单的问题能够在基层得到解决，而重要的问题又能及时向上汇报。比较简单的问题，在专业组层面就得到了解决，只须在该专业组会议纪要中做一个记录，这个纪要只分发到与会者和处于金字塔上一层次的项目组成员，那么更上一层次的战略委员会成员就不会收到这个纪要，其他专业组的成员也不会收到，他们无须了解上述问题的发生和解决方案。而对比较重要或复杂的问题，就要求专业组或项目组先提出方案，然后上报，由上一级机构决策。例如，对于项目中的一个设计更改问题，可按照更改范围规定决策权限，每车成本增加在 X 元以内及投资在 XX 万元以内的，由产品经理主持的项目更改控制会议决策; 每车成本增加在 Y 元以内及投资在 YY 万元以内的，由产品总监主持的项目更改控制高层会议决策; 再超出这个限值的，由公司领导主持的项目更改控制最高会议决策。由于设置了这样的审批权限，就能够保证项目中量大面广的一般更改由基层产品经理及时决策，而公司领导只须决定个别重大的更改。bbs.mypm.net
其次，一个功能强大的项目信息管理系统，可以大大提高项目信息的透明度和质量。这个系统中包含项目一般信息、每个零部件的信息、所有项目会议的记录、各种统计信息，项目参与人员可通过这个系统得到所需要的最新信息，也免除了每个人文档管理负担。信息管理系统还可以增加自动提醒功能，把各种项目工作任务定向分发到受委托人员，并按照任务期限多次提醒，一直到受委托人员完成任务，提交了结果报告，这份结果报告又自动被转发到项目上级管理人员。项目管理者联盟
第三，成立项目工作室，集中办公。汽车企业规模很大，每个业务部门都有各自独立的办公大楼，业务部门之间的分工细致，在功能设置上还往往是相互制约的。所以在汽车企业进行矩阵式管理，经常会出现纵向(部门条线) 强、横向(项目机构) 弱的情况。成立项目工作室，把各部门参与项目的关键人员集中到一起办公。涉及的人员数量视项目的规模而定，从 20 人到上百人不等。于是，项目成员可以直接进行对话交流，极大地提高沟通效率。遇到需要 3 ～5 人一起讨论的情况，效果就更明显。这样的项目工作室还可以直接促进团队精神，对鼓励各部门项目成员共同解决问题有很大的心理作用。项目管理者联盟文章
3、 汽车项目组合的沟通和信息管理blog.mypm.net
汽车企业面对多个车型项目平行开展的情况，须通过项目组合管理来取得单一项目管理无法取得的效益。项目管理者联盟
3. 1 项目规划阶段项目管理培训
项目组合管理着眼于汽车企业的整体战略目标，关键是合理分配企业的各种资源，确定符合企业战略的最佳项目组合。service.mypm.net
在项目组合规划中: (1) 要分析和预测市场发展情况和趋势，得出整体市场和各个细分市场的容量、价格变化趋势，了解和掌握竞争对手的动向，从而形成市场分析数据库; (2) 将本企业已有的产品标入相应的细分市场，从而计算出本企业在各细分市场的占有率情况及其变化趋势; (3) 要根据市场情况和企业战略目标选择多个可能的项目，分别测算各个项目的投入产出情况，根据一定的决策准则计算各项目的经济性指标(比如营业利润率、内部收益率等) ，还须将一些非经济性指标(比如千车故障率、用户满意度等) 进行量化预测; (4) 要根据资源最优利用和效益最大化的原则排列项目优先级，进行项目取舍，一般要考虑的资源品种至少有资金、人力资源、时间和产能等，在资源配置中还要平衡短期与长期、低风险和高风险等因素; (5) 根据选定的项目组合计算出企业中长期的经营结果。项目经理博客
例如，汽车公司可以同时分析 5 个可能的车型项目，对它们分别预测销售价格、销售量、市场份额，预设成本、质量、性能目标，估算项目费用和投资，估计项目需要投入的人力资源，安排进度计划，然后测算每个项目的营业利润和内部收益率。在分析过程中，每个项目都会出现许多矛盾，尤其是利润指标往往一开始都比较差，这时需要产品规划部门与各业务部门反复进行沟通，不断调整各项假设和参数，反复测算，逐步提高各个项目的可行性和经济性。5个项目同时启动，它们各自的潜力是不同的，经过几轮的优化，各项目之间的差异性会越来越清晰地反映出来。这时，就可以组织一次产品战略委员会的决策会议，根据公司战略目标和资源配置情况，对项目进行取舍，5 个进入分析的车型项目，最终只有 1～ 2 个会得到批准。项目经理博客
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在项目组合规划过程中，需要企业各相关部门的密切配合，大量反复地沟通，产品规划部门要确定项目组合规划的时间进度，定义沟通渠道，组织高效的沟通。规划的过程中要形成和使用多个信息库，要将企业长期积累的经验和分析数据系统化。由于汽车市场的快速变化，项目组合规划还要定期更新，并将企业成熟的经验上升为流程。项目管理者联盟
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3. 2 项目实施阶段项目管理者联盟
在项目组合的实施过程中，汽车企业要组织对项目信息的系统化汇总。由于汽车企业内往往有多个项目同时开展，参与汽车项目的人员众多，既有公司内各部门人员，也有供应商人员，为方便信息的沟通，要统一项目语言，要制定、颁布一整套标准，对项目信息的记录、整理和传递都要有明确规定。项目管理者联盟
在零部件管理方面，零件布点之前，就须组织各专业部门一起划分自制零件与外购零件、定义长周期零件和重点零件，这些定义都依据企业的内部标准; 在询价布点过程中，与潜在供应商的沟通都有标准格式和流程; 针对零件送样检验过程，须制定标准化的质量定义，诸如: “供应商自检基本合格”、“本公司检验基本合格”、“供应商自检完全合格”、“本公司检验完全合格”等; 用这些标准定义可以方便公司内各部门之间、公司内上下级之间、各部门与供应商的沟通，也方便项目经理或部门领导了解某个零件的进度情况和质量情况。项目管理者联盟
而零件质量的改进需要时间，距离汽车项目投产时间越近，未合格的零件给项目带来的压力就越大。要明确项目不同节点时零部件状态的红灯(高度关注) 、黄灯(一般关注) 和绿灯(无须关注) 的定义，如表 1 所示。项目管理者联盟
有了这样的定义，各个专业组便可对所负责的零部件进行红绿灯评级，对红灯零件进行重点分析。在有公司领导参加的项目审查会议上，直接介绍整个项目的统计数据(多少绿灯、黄灯、红灯零件) ，就可以量化反映项目的整体进度情况和风险情况，然后再对红灯零件的问题和整改措施进行汇报。项目管理者联盟
将企业中最优项目管理的经验加以总结，编制专业组会议、项目组会议、项目审查会议的标准议程和标准汇报模板，有助于迅速提高项目组合的整体管理水平。尤其是项目审查会议，有企业领导和各专业部门领导参加，须提高项目信息透明度，便于领导识别风险，并在各项目之间进行横向比较。须对汽车项目的不同节点，规定量化的管理指标，包括项目整体进度、开发情况、零件布点情况、零件送样情况、质保认可状态、试验情况和试制情况等; 这样就大大提高了会议沟通的效率和信息的质量。项目管理者联盟
为了保证领导支持，产品组合管理部门还须编制项目月度报告和董事会报告。这些报告供高层领导阅读，需要高度概括精炼，对公司正在平行开展的几十个项目，每个项目用一页纸的篇幅反映出整个项目的情况，要包含进度计划、投入、经济性等项目基本信息，要反映当前项目的执行情况、主要问题和解决措施等。单个项目报告由相应的产品经理签署。将公司正在开展的所有车型项目的报告装订成册，由产品总监签署，这就代表了产品经理对企业领导的承诺。这种形式能够一举多得: (1) 方便高层领导定期了解各个项目的情况; (2) 提高领导对产品经理的信任感; (3) 有助于提高产品经理的责任感; (4) 是产品经理向企业领导寻求支持的有效途径; (5) 对未及时完成项目任务的专业组或部门是一种鞭策。项目管理者联盟文章
4、 结论项目经理博客
汽车项目的复杂性要求高质量的项目沟通和信息管理，无论是对单个项目还是项目组合，都要详细规划项目沟通方案和信息管理方式，及时、透明、准确是汽车项目沟通和信息管理的核心要求，标准化、系统化、制度化是提高沟通和信息管理质量的关键。项目管理者联盟
参考文献：项目管理者联盟
[1] (美) 项目管理协会. 项目管理知识体系指南[M]. 北京: 电子工业出版社，2007.转自项目管理者联盟
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