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(2) 建立项目的指挥室;项目管理者联盟
(3) 发布项目的进展情况;项目管理者联盟
(4) 利用RAM来明确各个阶段每个干系人的责任。项目管理者联盟
对于项目组内部则需要做到：项目管理者联盟
(1) 明确项目的目标，并让每个人知悉。一个明确的目标可以让每个项目成员有工作的动力。每个人做事情都需要一个理由，哪怕这个理由其实经不起推敲。这是人在社会生活中被人类规则训练出来的一种心智模式。项目管理者联盟
有个心理学实验证实这一点。研究者让人使用两种不同的句子来请求插队，看看别人的反应。项目管理者联盟
第一种：我可以插队吗?我要插队。项目管理者联盟
第二种：我可以插队吗?因为我必须插队。项目管理者联盟
研究者发现，只是加了一个“因为”，同意的概率就大为增加。这个现象说明了人做任何事情都需要一个理由，这在心理上已经形成模式化。项目管理者联盟
所以，项目经理需要做的就是使项目的目标成为每个成员工作的理由。人在团队里面有的时候并不会真正地去考虑这个理由的合理性，他们只是需要一个理由。项目管理者联盟
让项目的目标成为团队工作的理由的例子：club.mypm.net
1) 这个项目很重要，对公司的发展十分关键。项目管理论坛
2) 通过这个项目我们每个人都会在技能上有所提高。项目管理者联盟
3) 市场急需我们的产品。blog.mypm.net
4) 用户急需我们的产品，只有保证进度和质量才能不影响他们的使用。PgMp.mypm.net
5) 如何达到这个项目目标对我们团队是一个考验，我们要证明我们的团队是合格的。项目管理者联盟
在说出这些理由的时候，一定要记住不要解释过多。过多的解释会触发听众的逻辑分析的本能，而任何理由都不是完美的，都有逻辑上的缺陷。转自项目管理者联盟
(2) 取得每个人对项目参与的承诺。这其实就是目标管理的核心，这个在人力资源管理的时候还要深入讨论。项目管理者联盟
(3) 第一个里程碑要简单一些，让成员可以迅速达到。pmp.mypm.net
(4) 不要让你的成员闲下来。这听起来有点不人道，但是事实就是这样。闲下来的人会把注意力转移到其他方面，比如说自己部门内部的人员关系和政治斗争等等。而且，闲下来的人会影响到其他人的工作士气。service.mypm.net
(5) 最重要的一个，就是要向公司争取项目经理的最大权利，要把这些权利明确地写到项目章程(Project Chapter)中。这样当发生矛盾的时候可以做到有法可依。项目管理者联盟
(6) 为了增强每个人的参与度，可以参照团队软件开发过程(Team Software Process，TSP)提到的团队建设的方法——公共角色。就是每个人除了完成自己的工作任务之外还需要有个公共角色，这个角色需要为其他成员提供服务。例如可以是数据库专家角色，这个角色为每个人关于数据库方面的问题提供指导和解答。如果这个人也无法解答，那就由数据库专家这个角色的人负责去寻求收集和共享问题的答案。当然公共角色不限于专业技能方面，其他的公共角色可以是文档专员，负责为每个成员写文档提供指导;购物专员，专门帮着大家买东西，收集最新打折信息等。具体做法可以参见TSP相关资料。项目管理者联盟
4 项目型组织结构项目管理者联盟
项目型的组织结构可能是项目经理最喜欢的一种类型了。在这种组织结构里面，项目经理拥有最高的权力。每个组员都是全职参与这个项目，并且完全听命于项目经理的指挥。这也给项目经理提供了成为“暴君”的土壤。项目管理者联盟
在这种组织结构下，因为每个项目小组成员的发展前途和本项目有着直接关系，因此对项目的重视程度也比较大。但是也会产生相应的负面现象，如每个人都想表现出在这个项目中起更大的作用，每个人都想对项目有更大的控制权。另外，每个人都会站在自己的角度看待项目，因此都会夸大自己工作的重要性。这种结构的结果就是每个人对自己的工作部分积累的经验技能的共享意愿下降。这对项目在中途发生人员变更的影响十分巨大，因为后面来的人很难中途接手。项目管理者联盟
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