|
大型企业集团是我国国民经济的支柱，控制着国民经济命脉，是国家财政收入的主要来源，其每年的固定资产投资占总投资很大比重。为了使企业充分开发和有效利用信息资源，把握机会，做出正确决策，增进企业运行效率，最终提高企业的竞争力水平，近年来各大型企业集团都在积极推行企业信息化建设。工程项目管理信息化是企业信息化建设的重要组成部分，它通过在工程项目管理中应用计算机、网络、可视系统等信息技术，收集、存储、传输和处理各类工程项目建设信息，为项目建设决策者提供科学决策的依据，从而提高工程项目管理效率、降低管理成本。因此，研究和发展工程项目管理信息化对于工程项目众多的大型企业集团进一步提高工程项目管理水平是非常有必要的。项目管理者联盟
1 大型企业集团工程项目管理特点及模式项目管理者联盟
1.1 大型企业集团工程项目的特点项目管理者联盟
不以建筑施工为主业的大型企业集团在工程项目建设中往往是作为出资方的业主，其投资建设的工程项目具有以下特点：项目管理者联盟
(1)数量多。由于大型企业集团经营规模大、业务领域多，其投资建设的各类工程项目数量巨大，且分布范围广泛。以全国最大的煤炭生产和销售企业神华集团为例，2011年全集团新建和续建工程项目涉及煤炭、电力、铁路、港口、煤制油化工五大类，分布于全国20多个省市，数量近300个。项目管理者联盟
(2)规模大。大型企业集团凭借其雄厚的资金实力和资源优势，同时为了响应“上大压小”等国家政策而倾向于大中型工程项目的建设。神华集团2011年竣工验收的布尔台煤矿和哈尔乌素露天煤矿都是年产2 000万t煤炭的特大型煤矿;已经投产的宁海电厂二期工程、绥中电厂二期工程和在建的徐州电厂一期工程都是2×1 000MW 级的发电项目。service.mypm.net
(3)投资大。大中型工程项目的建设需要耗用大量人工、材料、机械，采购各种大型设备，其投资额与小型项目和一般项目相比就会很高。例如作为国家示范性项目的神华集团煤直接液化项目和包头煤制烯烃项目，概算投资额分别达到了126.72亿元和153.96亿元。项目管理者联盟
(4)建设周期长。为了履行项目建设程序，完成必要的施工工序，保证工程质量和施工安全，大中型工程项目的建设周期往往在5至10年，甚至更长。项目管理者联盟
(5)协调管理难度高。大型企业集团投资建设的工程项目规模庞大、技术复杂、投资巨大、持续时间长、参与单位众多，相关建设信息量庞杂，项目的管理、协调、控制难度日趋增加。项目管理者联盟
1.2 大型企业集团工程项目管理的传统模式项目管理者联盟
面对数量众多，分布于各地的工程建设项目，大型企业集团总部有限的工程项目管理人员只能采取“管理制度审慎制定、关键节点审批把关、施工现场监督检查”相结合的管理模式。而项目现场的具体施工管理则由建设单位或项目组(往往是子分公司)负责。集团公司(总部)根据国家和行业相关法律、法规，结合公司实际制定的工程质量、安全、进度、造价等基本建设管理制度是工程项目管理的“纲领”，是集团公司工程项目管理的出发点，决定了项目建设管理的政策和方向;项目立项、可行性研究、初步设计及概算、招投标方案、竣工验收等关键节点需要集团公司决策审批;集团公司定期或不定期地去项目建设单位和施工现场监督检查，核查工程项目管理制度和措施的落实情况，及时发现问题、研究问题、解决问题，必要时修订管理制度，不断提高管理水平。项目管理者联盟文章
在这种管理模式下，集团公司和项目建设单位必须建立密切的联系。集团公司从建设单位收集进度、投资完成情况等工程项目建设相关信息，据此实施和调整管理措施;项目建设单位在项目建设关键节点和遇到招标方式变更、设计变更等情况时提请集团公司决策、审批或直接参与。集团公司要了解工程项目建设进展情况，需要从建设单位收集相关信息。当大型企业集团投资建设数量众多的工程项目时，需要收集的信息量将会是非常巨大的。项目管理者联盟
目前，大型企业集团总部和项目建设单位之间的信息传输方式主要是依靠人工定期填报各类报表，通过传真或电子邮件发送。这种方式仅适用于小数量的工程项目管理，当项目数量增多时，则存在诸多不便，最明显的是数据迟滞和失真。项目建设单位的管理人员逐级收集和填报数据需要时间，集团公司工程项目管理人员核实和处理如此大量的数据信息也需要时间，因此当项目决策者看到最终数据时，这些数据的时效性已经大大下降。项目数据信息经过逐级传递，加上有时项目建设单位出于某种考虑，在向集团公司提供数据时会事先予以修改，这些都会影响数据的真实性和准确性，不利于集团公司做出正确决策。在这种信息传递和处理模式下，项目管理人员疲于机械式的重复应对和处理数据，工作效率必然大打折扣。此外，由于空间的限制，如果施工现场发生工程质量安全事故，当集团公司项目管理人员和相关专家赶到现场时，往往已经错过了最佳的处理时机。项目管理者联盟
目前，我国国内的许多大型企业集团仍然停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的计划部门、工程管理部门和财务部门都是相互独立的，有着各自独立的核算体系和工作方法，数据口径在短时间内很难统一[1]。因此，传统的工程项目管理模式已经不能适应目前大型企业集团工程项目管理和决策的需要，寻求能够克服传统模式弊端，与新形势相适应的工程项目管理技术和方法成为必然。项目管理者联盟
2 大型企业集团工程项目管理信息化的必然性项目管理培训
2.1 工程项目管理信息化概述talent.mypm.net
从广义上讲，信息化是全面利用信息技术，充分开发信息资源，提高各行业效率的活动。工程项目管理信息化则是信息技术在工程项目管理中的应用。bbs.mypm.net
工程项目管理信息化的内容包括信息技术在工程项目管理中的开发和应用，以及对工程信息资源的分析和管理。一方面，要在工程项目建设全过程中充分开发和应用信息技术;另一方面，要利用信息技术对工程项目从前期决策到竣工验收各阶段信息资源的收集、存储、传输、分析和使用，保证项目相关管理人员都能及时地各取所需。项目管理者联盟
2.2 工程项目管理信息化的应用技术和目标项目经理圈子
在工程项目管理中应用比较广泛的信息化技术有互联网数据库技术、自动控制技术、先进监测技术、项目主题网、虚拟现实(VR)技术等。这些技术的应用在项目信息的存储和取用、施工现场的远程管理、辅助科学决策等方面带来的便利是传统的管理模式无可比拟的。转自项目管理者联盟
工程项目管理信息化以管理数据的信息化实现精确管理，以流程管控的信息化实现规范的业务处理，以协助决策的信息化改善组织运营，最终目标是提高工程项目管理的效率，使工程项目管理信息化的实施主体受益。实施主体因此就有动力去推动信息化建设，使工程项目管理信息化持续进行。项目管理者联盟
2.3 工程项目管理信息化的发展趋势项目管理者联盟
随着工程项目管理领域管理思想理念的不断更新，工程项目管理需求的不断变化，信息技术的不断发展以及信息技术与工程项目管理思想、方法的不断互动，未来工程项目管理信息化发展的总方向是专业化(信息化管理软件趋于专业)、集成化(工程参与各方交流协作更高效)和网络化(身处各地的项目管理人员都可以通过网络获取项目信息)，同时强调系统的开放性和可用性。talent.mypm.net
工程项目管理信息化能够顺应大型企业集团工程项目数量日益增加、规模日益扩大、参与主体越来越多、对工程建设目标控制要求越来越高的趋势。项目管理者联盟
2.4 工程项目管理信息化的要求项目管理者联盟
|
