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人员流动频繁 人员风险 60% 3项目管理者联盟
在风险清单中，风险的概率值可以由项目组成员个别估算，然后加权平均，得到一个有代表性的值。也可以通过先做个别估算而后求出一个有代表性的值来完成。对风险产生的影响可以对影响评估的因素进行分析。项目管理者联盟
一旦完成了风险清单的内容，就要根据概率进行排序，高发生率、高影响的风险放在上方，依次类推。项目管理者对排序进行研究，并划分重要和次重要的风险，对次重要的风险再进行一次评估并排序。对重要的风险要进行管理。从管理的角度来考虑，风险的影响及概率是起着不同作用的，一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该花太多的管理时间，而高影响且发生率从中到高的风险以及低影响且高概率的风险，应该首先列入管理考虑之中。项目管理者联盟
在这里，我们需要强调的是如何评估风险的影响，如果风险真的发生了，它所产生的后果会对三个因素产生影响：风险的性质、范围及时间。风险的性质是指当风险发生时可能产生的问题。风险的范围是指风险的严重性及其整体分布情况。风险的时间是指主要考虑何时能够感到风险及持续多长时间。可以利用风险清单进行分析，并在项目进展过程中迭代使用。项目组应该定期复查风险清单，评估每一个风险，以确定新的情况是否引起风险的概率及影响发生改变。这个活动可能会添加新的风险，删除一些不再有影响的风险，并改变风险的相对位置。项目管理者联盟
在风险评估过程中，我们可以采取以下的步骤：项目管理者联盟
(1)定义项目的风险参考水平值。要使风险评估发生作用，就要定义一个风险参考水平值，对于大多数项目而言，通过对性能、成本、支持及进度等因素的分析，可以找出风险的参考水平值，对于性能下降、成本超支、支持困难或进度延迟(或者这四种的组合)等情况，超过这一参考水平值项目就会被终止。项目管理者联盟
(2)建立每一组(风险、风险发生的概率、风险产生的影响)与每一个参考水平值的关系。项目管理者联盟
(3)预测一组临界点以定义项目终止区域，该区域由一条曲线或不确定区域界定。项目管理者联盟
(4)预测什么样的风险组合会影响参考水平值。项目管理者联盟
六、风险驾驭项目管理者联盟
风险驾驭包括对策指定、风险缓解、风险监控、风险跟踪等内容。club.mypm.net
所有风险分析活动都只有一个目的——辅助项目组建立处理风险的策略。如果软件项目组对于风险采取主动的方法，则避免永远是最好的策略。这可以通过建立一个风险缓解计划来达到即制定对策。项目经理圈子
对不同的风险项要建立不同的风险驾驭和监控的策略比。如对于开发人员离职的风险项目开始时应作好人员流动的准备采取一些措施确保人员一旦离开时项目仍能继续;制定文档标准并建立一种机制保证文档及时产生;对每个关键性技术岗位要培养后备人员。对于技术风险，可以采用的策略有，对采用的关键技术进行分析，避免软件在生命周期中很快落后;在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作，减少对合作公司的依赖尤其是对延续性强的项目应该尽可能地吸收合作公司的技术并变为自己的技术，避免因为可能发生的与合作公司合作的终止带来的影响和风险降低投入成本。项目管理者联盟
一个有效的策略必须考虑风险避免、风险监控和风险管理及意外事件计划这样三个问题。风险的策略管理可以包含在软件项目计划中，或者风险管理步骤也可以组成一个独立的风险缓解、监控和管理计划(RMMM计划)。RMMM计划将所有风险分析工作文档化，并且由项目管理者作为整个项目计划的一部分来使用，RMMM计划的大纲主要包括：主要风险，风险管理者，项目风险清单，风险缓解的一般策略、特定步骤，监控的因素和方法，意外事件和特殊考虑的风险管理等。一旦建立了RMMM计划，我们就开始了风险缓解及监控，风险缓解是一种避免问题的活动，风险监控则是跟踪项目的活动。它有三个主要目的：评估一个被预测的风险是否真的发生了;保证为风险而定义的缓解步骤被正确地实施;收集能够用于未来的风险分析信息。bbs.mypm.net
软件开发是高风险的活动。如果项目采取积极风险管理的方式，就可以避免或降低许多风险，而这些风险如果没有处理好，就可能使项目陷入瘫痪中。因此在软件项目管理中还要进行风险跟踪。对辨识后的风险在系统开发过程中进行跟踪管理，确定还会有哪些变化，以便及时修正计划。具体内容包括：项目管理者联盟
(1)实施对重要风险的跟踪;项目管理者联盟
(2)每月对风险进行一次跟踪;项目管理者联盟文章
(3)风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致;项目管理者联盟
(4)风险项目应随着时间的不同而相应地变化。PgMp.mypm.net
通过风险跟踪，进一步对风险进行管理，从而保证项目计划的如期完成。club.mypm.net
七、经典风险管理理论项目管理者联盟
7.1 Boehm模型项目管理者联盟
Boehm用公式RE=P(UO)*L(UO)对风险进行定义，其中RE表示风险或者风险所造成的影响，P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率，L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。在风险管理步骤上，Boehm基本沿袭了传统的项目风险管理理论，指出风险管理由风险评估和风险控制两大部分组成，风险评估又可分为识别、分析、设置优先级3个子步骤，风险控制则包括制定管理计划、解决和监督风险3步。项目管理者联盟
Boehm思想的核心是10大风险因素列表，其中包括人员短缺、不合理的进度安排和预算、不断的需求变动等。针对每个风险因素，Boehm都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时，以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依此类推。项目管理者联盟
10大风险列表的思想可以将管理层的注意力有效地集中在高风险、高权重、严重影响项目成功的关键因素上，而不需要考虑众多的低优先级的细节问题。而且，这个列表是通过对美国几个大型航空或国防系统软件项目的深入调查，编辑整理而成的，因此有一定的普遍性和实际性。但是它只是基于对风险因素集合的归纳，尚未有文章论述其具体的理论基础、原始数据及其归纳方法。另外，Boehm也没有清晰明确地说明风险管理模型到底要捕获哪些软件风险的特殊方面，因为列举的风险因素会随着多个风险管理方法而变动，同时也互相影响。这就意味着风险列表需要改进和扩充，管理步骤也需要优化。项目管理者联盟
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