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成本费用利润率 利润总额/成本费用总额×100% 该指标越高，成本费用控制得越好，盈利能力越强training.mypm.net
盈余现金保障倍数 经营活动产生的现金净流量/ 净利润×100% 该指标的数值越高，利润的质量也就越高项目管理论坛
强制约束 人均劳动生产率 产值/全部员工人数 该指标越高，生产效率越高项目管理者联盟
现场管理费占营业收入比率 现场管理费/ 营业收入×100% 指标越低，盈利水平越高pmp.mypm.net
四、海外项目成本管理途径bbs.mypm.net
(一)完善控制责任体系，建立指标评价机制。建筑企业应根据承建项目实际情况和特点建立起分层次的、纵深型的成本控制指标评价机制，对并不同项目类型确定相应的经济评价指标，增强成本控制动因，严格考核结果兑现奖优罚劣。按照国内总部、项目部二级责任主体，明确主体责任，形成责、权、利相对等的管理机制。总部主要负责成本控制指标的审定、监控、考核，同时建立和完善企业内部劳务市场、资金市场、周转材料及机械设备租赁等生产要素市场;项目是成本中心，要求建立以项目经理为责任主体的核算机制，负责责任成本的执行、管理、分析、控制，推进岗位责任成本，明确各业务部门和管理人员的成本责任。项目管理者联盟
(二)强化资源约束，优化资源配置。资源的稀缺性使得人们必须考虑如何使用有限的相对稀缺的生产资源来满足无限多样化的需要。项目中标前要严格推行项目经营策划、实施性施工组织设计审查，重点研究和评价施工方案和资源配置方案， 把资源配置是否经济、合理，技术方案是否可行、可靠作为项目履约前的一项重要评价标准，不断优化施工资源配置, 提高工程科技创新贡献。在布置生产作业的同时同步制定经济评价指标，实现项目的本质盈利能力由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新的转变。training.mypm.net
(三)合理组织劳务，控制人工成本。通常人工费占工程造价的比重决定了对人工成本的控制更显尤为重要。首先，推进岗位评价机制，把合格的人员安排到适合的岗位，充分利用有效的工作时间，以提高劳动生产率，并设置人均劳动生产率(如500万元/人.年)来强制实现对用工数量的控制，降低实际人工消耗量;其次，实施劳务用工全球配置，以较低的用工成本来获取满足工程建设需要的人力资源。关键管理人员或核心技术人员以中方员工为主，劳务性的施工人员实施本土化或第三国引进。再次，要突破人才瓶颈以适应国际化发展为导向，重点培养和引进海外经营、资本控制、施工管理、施工技术等方面的人才;最后，通过改善施工组织，减少窝工浪费;落实经济承包责任制，充分调动生产经营者的积极性，加强工作技能教育、培训工作，提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。club.mypm.net
(四)加强材料采购管理，降低材料消耗。材料在项目成本中占据约50%~60%的比重，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。首先，建立设备、材料国际化采购网络和渠道，坚持货比三家招投采购，增强买方议价能力，从源头来获取质优价廉的产品;其次，严格执行限额领料制度，把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量使用。再次，加强材料现场管理，根据施工进度编制的材料计划，确定好材料的进出场时间，减少资金占压、库存管理、损耗成本。blog.mypm.net
(五)提高设备利用效率，降低施工成本。首先，根据施工任务和机械设备效能确定使用数量，考核使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准;其次，在施工过程中也应充分考虑机械设备的合理组合，提高设备利用率，减少机械使用费和维护费;再次，加强施工机械设备的维护与保养，以提高设备的利用率和完好率;最后，对租用外部机械的，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量应精确。blog.mypm.net
(六)技术经济比较，优化施工方案。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。以合同工期要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素，制定出带有资源配置和施工成本的施工方案，合理确定施工方法、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织也是节约施工成本的基本法则。对施工方案的技术经济比选，从中优选最合理、经济的施工方案。项目管理者联盟
(七)加强施工管理，严控现场管理费。现场管理水平的高低某种程度上代表建筑企业管理水平，管理费用的高低将会对预期利润产生影响，因此必须加强对施工管理费支出的控制。通过精简管理机构，减少管理层级，科学组织施工，优化施工方案、强化施工现场管理，严格控制各项费用支出，提高工作效率和质量，提高资金使用效益。项目管理者联盟 blog.mypm.net
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