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【摘要】本文通过对建筑企业“走出国门，拓展海外”的成本管理现状进行了分析，探讨了责任成本控制指标体系的构建，并对海外工程项目的成本管控提出了措施建议。项目管理者联盟
【关键词】海外项目 成本管控项目管理者联盟
随着我国经济增速的放缓，国内建筑供给能力的过剩与海外建筑市场的蓬勃兴起，“走出国门，拓展海外”是当前建筑业的热门话题，向海外发展已经成为了建筑行业发展的必然趋势。在走出去的过程中面对海外工程项目特殊的施工环境，不同的政治、经济、文化、宗教、信仰等差异给海外工程项目的管理造成了一定的困难，尤其在成本的控制和管理方面面临着巨大的挑战。项目管理者联盟
全球经济一体化，加剧了产业竞争格局的形成，任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争，企业成本管理战略重点也要转向内部管理，向管理要竞争力。如何采用切实可行的工程成本控制手段，建立有效的成本控制体系来彻底改变仅靠通过增加生产要素投入实现外延式扩张的粗放式管理方式，转而依托运用信息技术和现代管理手段，以更高的效率和更低的成本实现全球资源的配置，以最少的消耗取得最大的经济效益仍是当下中国建筑业走出去赢得核心竞争力的关键。项目管理者联盟
一、海外项目成本管理现状分析项目管理者联盟
(一)项目成本控制乏力，盈利能力低。项目各业务部门在成本控制系统中运作不力，职责不清、责权不明的现象普遍存在，导致成本信息及时性、准确性不高，不能满足成本监控与分析的要求;项目成本计划不够准确详细，成本目标的设定通常以管理层期望与协商达成，不利于反映项目成本真实情况，成本控制力度弱、缺乏动力，容易造成成本失控，盈利能力低下。项目管理者联盟
(二)项目管理粗放，成本竞争意识谈薄。建筑业企业长期存在重生产轻经营，重结果轻过程，注重规模扩张，忽视经营质量的现象，成本为重、效益为先的精益化管理思想尚未真正树立。企业在经营决策时缺乏成本管理、成本竞争意识，市场应变能力差，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。项目管理者联盟
(三)责任体系不到位，缺乏奖优罚劣机制。通行的项目管理架构设计上，企业管理层与作业层分离，没有形成完善的成本管理责任体系，责、权、利未能充分有效结合，无法明确各级管理者的成本管理责任，项目整体成本效益考核责任不清晰，没有目标成本分解，责任落实不到人，更没有真正将项目成本绩效与薪酬紧密挂钩，无法形成有力的激励与约束机制，很难切实提高经营者降本增效的动力。www.mypm.net
(四)管控体系不严谨，未形成系统管理模式。成本管理指标体系设计不科学，指标不合理，定量不准确，没有形成以市场为核心谋求竞争优势的成本领先模式。成本控制体系仅是为了满足企业管理程序与形式的要求，无法发挥成本管理的作用。生产与经营割裂，碎片化、散状化明显，没有形成科学、系统的成本管理体系，将成本核算、成本分析、成本决策和成本考核有机结合起来。项目管理者联盟
二、海外项目造价构成及成本管控要点分析项目管理者联盟
项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。项目管理者联盟
(一)对外建筑工程项目承包费用构成。我国对外工程承包费用的组成项目以及分类方法和名称较多，具体组成应随投标的工程项目内容和招标文件要求进行划分。但通常是由分部分项工程单价汇总的单项工程造价、开办费、分包工程造价、暂定(项目)金额和不可预见费(包括风险系数)等项组成。具体详见下表：项目管理培训
(二)海外项目建设成本构成。根据世界银行、国际咨询工程师联合会对工程项目的总建设成本的统一规定，海外项目总建设成本由项目直接建设成本、项目间接建设成本、应急费、建设成本上升费用等组成。具体详见下表：项目管理者联盟
(三)确定项目成本管控重点。随着建筑市场由卖方市场向买方市场的转变，全球性生产要素市场价格的持续上涨，企业规模日益扩大和管理日趋复杂，管理集权制转为分权制，建筑企业成本控制面临着更为严峻的考验。项目管理论坛
据统计，在国际工程造价构成中人工费占工程总价的20%~30%左右，材料费加设备费要占工程项目总价的60%~70%左右，按照管理学中的“二八原则”，选取对项目成本构成要素比重最大的部分作为成本控制对象。据此，我们可以选择确定项目直接建设成本和间接成本中部分费用作为主要管控对象，也即应重点控制构成工程实体的人工费、材料费、机械费及周转材料费和现场管理费。service.mypm.net
三、海外项目成本控制指标体系项目管理者联盟
建立以项目盈利能力为核心的评价指标体系，有利于建构面向市场竞争的成本管理体系，发挥专项成本的价值导向功能，提升管理精准度和项目盈利能力，实现企业价值最大化，使企业在激烈的市场竞争中保持优势。pmp.mypm.net
(一)建立指标体系遵循的原则项目管理者联盟
(1)目的性和科学相结合原则。指标体系的构建要准确反应项目成本管理存在的不足与短板，有利于改善项目盈利能力，指标设计科学，评价方式合理。(2)实用性原则。评价指标要具有较强的可操作性，指标的计算方法、评价体系、综合分析等要有较强的可行性。(3)动态性原则。评价指标必将随着企业目标、内外部管理环境和战略规划等的变化而变化，动态调整。(4)有效性与可测性相结合。设定指标应该可以测定，并且在实际应用中可以发挥其效用和价值。项目管理者联盟
(二)项目成本控制指标体系的管控要素项目管理者联盟
项目成本控制指标体系的构成大体上可以分为三个部分：营运能力指标、盈利能力指标、强制约束指标。三者相辅相成，缺一不可，共同影响共同作用，具体构成及评价准则见下表：项目管理者联盟
目标层 指标层 方案层 计算公式 评价准则项目管理者联盟
项目成本控制指标体系 营运能力 应收账款周转率 营业收入/ 应收账款平均余额×100% 周转率愈高愈好项目管理者联盟
存货周转率 营业成本/ 存货平均总额×100% 周转次数越多越好项目管理者联盟
盈利能力 营业收入利润率 年度利润总额÷年度营业收入×100% 该指标越高，说明企业获利能力越强项目管理者联盟
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