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【导读】：在企业明确了关键任务和总体的项目路线图之后，下一步就需要明确项目路线图中各个步骤所采用的专业工程方法，在生产制造中就是指生产工艺，在建筑工程中就是指建筑工程施工规范，在软件开发中就是指软件工程方法，等等。项目路线图中各个步骤可能差异很大，例如一个订单加工的流程，可能包括不同的工序，每个工序的加工方法可能都不相同，它们的工程方法也都是不同的，所以就可能需要针对项目路线图中不同的步骤，明确各自的工程方法规范。这样，一个关键任务的整个处理流程中，就可能会包含多种不同工程方法。企业需要对这些用到的工程规范，都要做出详细的定义。training.mypm.net
其中，产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品管理线。项目管理论坛
项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有的通过部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室(PMO)来管理项目的。项目管理者联盟
资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不可或缺的内部资源。pmp.mypm.net
产品管理bbs.mypm.net
企业决策的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。项目管理者联盟
广义地说，凡是能够为企业带来主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业中贯穿各项活动的主线，只有做好产品管理，才能真正做好市场分析、新产品策略、营销体系、风险控制、资金管理、成本核算，以及人力资源管理和绩效管理等一系列工作。因此，产品管理是做好其他各项管理工作的重要基础。training.mypm.net
前面提到过，产品可以被划分为有形产品和无形产品，有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分离的，我们日常工作和生活当中所用到的有形产品，往往都是在工厂制造出来后，经过许许多多的流通环节，才到达最终消费者的手中。而无形产品则不能储存，所以其制造过程和交付过程是不能分离的，例如我们去听音乐会，音乐家的演奏过程，既是制造过程，也是交付过程，消费者得到的是这种过程中的体验。如果从这个角度来理解产品和服务，那么我们平时所说的“服务”的概念就过于宽泛，在大家平时所理解的服务概念中，有相当一部份实际上是提供项目行动，通过服务——项目行动来交付有形产品，只有某些服务才真正是交付无形产品的。这种划分方法与有形资产和无形资产的划分方法并不相同，例如软件产品属于无形资产，但由于它是可以储存的，其开发和交付是完全可以分离的，所以软件产品也是属于有形产品。我们在这里，就用产品表示有形产品，用服务表示无形产品。club.mypm.net
有的企业主要生产产品，有的企业主要提供服务，还有的企业同时提供产品和服务。产品与服务在市场中往往是需要互相配合的。例如在IT市场中，有的公司专注软、硬件产品的研发，有的公司专门从事专业咨询服务，有的公司作系统集成服务。同时，有的公司既开发产品，也从事系统集成，同时还兼顾咨询。随着市场专业分工越来越细，大公司内部的专业化趋势也日渐明显，产品部门可以把产品同时提供给本公司的服务部门和其他集成公司，咨询部门可以参与其他公司的项目咨询，而市场部门也可以销售非本公司的产品。我们可以重点分析一下IT行业中的产品公司和集成公司这两种角色，在一个完整的解决方案中的配合关系：blog.mypm.net
产品公司：专注产品的研发和升级换代。产品公司在设计产品时，面对的不是单一客户的具体需求，它所看好的是一个市场，产品公司的格言是：“我的产品谁都能用”。产品公司只有通过产品的反复销售，才能分摊产品研发的成本。因此，产品公司往往通过各种销售渠道进行销售，特别是与系统集成公司保持着密切的合作关系。产品公司与集成公司虽然有着良好的合作关系，但往往都不是唯一的绑定在一家集成公司上，而是希望最好无论谁的解决方案中都有我的产品。产品公司与集成公司形成了多对多的关系，他们之间往往都建立有战略合作伙伴关系，但只有在具体的项目中，才有可能形成实际的业务合作。blog.mypm.net
集成公司：集成公司往往是以客户为中心的，根据客户的需求来组合产品，形成面向客户的解决方案，并负责组织实施。集成公司依赖最终客户的特征是非常明显的，需要对客户所要解决的问题具有非常清晰的认识，不论如何选择产品和组织解决方案，其目的都是要为客户解决实际问题。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在选择产品过程中，虽然有自己的偏好，但更多的还是要看客户的需要，一般也不把自己唯一的与某个产品捆绑起来，以保持自己的灵活性。这对于集成公司来说是必须的。项目管理者联盟
在很多大企业中，都有自己的IT部门，企业内部所使用的各类信息系统，由自己的IT部门负责开发，有的还将自己的IT部门变成独立的IT公司，甚至可以将开发的软件产品在市场中进行销售。这种企业内部的IT部门，需要同时向企业提供产品和服务，不仅要开发产品，还要将各类不同的产品有效的组织成解决方案，帮助企业解决问题，所以内部IT部门往往同时扮演着产品供应商和系统集成商的双重角色。企业内部的IT部门当然主要是为企业自身服务的，企业甚至可能是产品的唯一用户，所以在很多企业中存在着忽视内部产品管理的问题，因为产品被不同客户反复使用的机会并不大。但是我们要看到，即使产品只为这唯一的客户所使用，客户的需求也是随着外部市场发展和内部管理提高而不断变化的，这种不断变化的需求，也会导致产品经历从引入到成长、从成长到成熟，最后再到衰退，被新的产品所取代的过程，同样也会经历产品的整个生命周期。有些内部的信息系统是同时支持许多管理部门使用的，在一个管理部门内还有不同角色的用户的不同要求，这些都可以被视为不同的内部客户。企业对于产品的投资回报还是要进行评价的。因此，无论是内部使用还是对外销售，产品管理都是不能缺少的。项目管理者联盟
对于主要提供服务的企业来说，企业提供的服务也是需要预先进行设计的，例如旅行社的导游服务，可供游客选择的每条旅游线路，其实都是一种服务产品，银行设计的每一种金融服务，其实也是一种服务产品，企业同样要对这些产品进行规划、设计、销售、评价等管理工作，只是这些产品的交付过程，实际就是生产过程。因此，当一项服务内容需要被客户反复使用时，也同样需要做好产品管理。blog.mypm.net
在产品管理中，一般都需要使用产品的路线图(Roadmap)来定义产品的发展历程。典型的路线图包含的信息有：当前的稳定版本、正在开发中的版本、下一次发布的版本所包括的功能，以及下一版本的发布日期。通过预先定义产品路线图，对产品的发展过程做出规划，对新产品开发直接提供指导和要求。项目管理者联盟
在产品管理中，一项非常重要的内容就是设计产品的生产工艺。每一种产品都需要特定的产品生产工艺过程才能生产出来。例如机械加工、建筑工程、汽车装配、软件开发等等，每种产品的生产过程都必须遵循一定的专业过程，这种生产工艺是与产品密切相关的。即使是在提供的服务当中，也同样存在产品生产工艺。在一些服务产品中，对服务过程和方法的设计，其实就是生产工艺，例如在企业ERP系统的实施服务中，许多咨询公司都提供了自己的方法论，这种方法论就成为了该公司提供服务的工艺工程。产品生产工艺决定了产品的生产过程，服务的方法论决定了服务的过程，如果不遵守生产工艺特点的基本规律，就可能无法制造出预期的产品，也难以提供预期的服务成果。对项目管理而言，就是由不同生产工艺决定的项目活动的硬逻辑(hard logic)不同，所要求的资源也不同，从而具体项目过程和具体管理要求也就存在不同。因此，虽然项目管理方法作为一种方法论，具有着普遍意义，但是在具体企业环境中的项目管理，还需要与具体项目内容的专业特点相结合，才能使其落到实处，具有可操作性。正是项目管理的这一特点，要求企业必须首先具备产品管理的规范，项目管理的过程必须能够体现并满足产品管理规范的要求，产品管理规范至少包括工艺过程的规范和成果质量的规范，由此来指导、约束项目的过程和成果。项目管理者联盟
因此，作为企业中的产品管理来说，要对本企业的产品生命周期有着清晰的规划，对产品特性有着深刻的剖析，对产品工艺特点有着详细的描述，对产品质量有着明确的规范，并对项目中的产品进行检验。对应着这些管理职能，在企业中经常可能存在对应的职能部门，例如专门负责整体产品架构规划和产品设计的部门，专门负责质量保证(QA)或质量控制(QC)的质量管理部门等。www.mypm.net
项目管理项目管理者联盟
项目管理线关注的是对项目生命周期的管理。企业要建立企业级的项目管理体系，包括企业项目管理体系的规划、项目管理的制度和流程、企业项目管理的方法和工具、企业项目管理队伍建设等一系列的内容，并在整个企业范围内进行项目间的协调，包括项目的选择、项目资源协调、项目监控等。本书所阐述的，就是如何加强项目管理线的工作，与企业的产品管理和资源管理相结合，建立企业级的项目管理信息系统。为了在公司内保证企业级的项目管理工作稳步、有序的发展，企业内应该有相应的职能部门负责企业内的项目管理的工作，在有的企业内具有统一的项目实施部门，企业的主要项目几乎都由这个部门负责管理，那么这个部门实际上也就承担着企业内对项目管理线的管理工作，而有的企业中多个部门都有项目实施的任务，此时通常会成立项目管理办公室(或类似机构)，负责企业内项目管理体系的建设和项目的协调、监控的职能。这样一个职能机构对于建立企业级的项目管理体系来说，是必不可少的。项目管理者联盟
资源管理项目管理者联盟
在企业的项目生产活动中，企业有义务为项目提供资源。项目管理者联盟
在一个项目中，所有的项目任务都是需要资源来完成的，所有的项目成本都是由资源产生的，因此资源管理在项目管理中占有非常重要的地位，而企业为项目提供资源的能力，直接影响着企业中的所有项目。pmp.mypm.net
我们以一个软件开发企业为例，来看一下企业的资源管理是如何影响项目的。blog.mypm.net
在软件开发项目中，首先就是人力资源。企业中已经存在很多软件开发人员，这些软件开发人员完全可以直接用来支持软件开发项目，但实际情况并非总是这样。企业现有的开发人员有的需要去做售后服务，为客户提供技术支持;有的刚刚接触该类型软件的开发，对于所需要的开发技术方法还需要学习;有的虽然有一定的技术基础，但是对于该类型软件中的应用逻辑完全没有概念，需要大量的时间从前期的文档中学习、理解相关的应用要求;还有的人员早已安排休假计划，不能按要求参加项目工作;等等。因此人力资源往往是具有很大的不确定性，特别是在智力密集型的项目中，人力资源不单是体力，更重要的是智力，而智力的差别往往更难以把握。因此，对于企业的人力资源管理部门来说，就需要能够根据企业主流产品和项目的特点，有针对性的做好人力资源准备，并且随时能够动态的跟踪到人力资源的工作安排，掌握其工作负荷状况，及时、准确的为项目提供可用资源的信息。www.mypm.net
技术资源也是软件开发中的必要条件。企业要设法为项目提供软件开发的技术环境，包括服务器、笔记本电脑等硬件环境、局域网或广域网的网络环境、开发所需的开发工具、数据库等软件。这些技术资源中，有些是属于企业的基础设施，往往都会由内部的IT部门统一负责提供支持，而有些则是属于具体项目中的特殊要求，企业要设法提供这些资源。项目管理者联盟
人员工作环境有时也是项目中的必要资源。当企业的开发项目在企业内部进行时，就需要企业为项目中的人员提供办公场地，包括工位、办公家具、办公用品、工作餐等，如果项目组在异地，那么项目组还需要考虑项目组人员的住宿、交通等问题，这些基本条件是项目组人员能安心、正常工作的重要前提。在企业中往往有行政部门负责管理这类资源，这类资源表面上很普通，但也同样会对项目的顺利进行产生直接的影响。项目管理者联盟文章
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