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危机管理理论产生于20世纪的60年代，主要在公共关系、公共卫生、公共事件和企业管理中应用，在工程项目中的应用才刚起步。项目管理者联盟
1、工程项目系统和工程项目危机项目管理者联盟文章
1.1 工程项目系统的含义项目经理博客
对于系统的科学定义，不同学科、不同领域在其语言描述上仍存在着一定的差异。一般来说最为广泛的是从系统结构概念出发的定义：系统是由若干个要素按一定的方式结合在一起，相互依赖、相互制约在一定空间和时间内表现出一定的特征，完成一定的功能和效用。在物质世界的普遍联系中，任何事物都是作为系统而存在的，每一系统都同其他系统处于相互联系、相互作用之中人类的建造过程及结果都是系统，工程项目系统由项目目标系统、项目组织系统、项目行为系统、项目对象系统4个子系统组成。项目管理者联盟
工程项目系统与其外部环境相互作用，项目的外部环境可以分为微观环境和宏观环境。微观环境包括项目所在地的自然条件、天气状况、基础设施、交通通讯、当地的风俗习惯以及项目参与各方的情况等。宏观环境包括国家的政治环境、法律环境、经济环境、人文及科技环境[1].因此，工程项目是涉及众多因素的复杂系统。转自项目管理者联盟
1.2 系统危机产生过程及特点blog.mypm.net
当系统在外部干扰因素和内部不合理因素变化的影响下无法保持正常状态时，就可能出现失控和变态现象，这些外部干扰因素或内部不合理因素称之为不稳定要素。在系统出现失控和变态的萌芽阶段，从表面上去看并无变化，但系统内部已经开始改变其原有的属性，只是还未威胁到系统的运行。看不出变化的原因是显示变化的讯号较弱，且观察者的认识能力所限。随着不稳定因素不断增强，就会发生累积效应，系统的失控与变态将由量变过渡到质变，表现为突发事件。当系统内部的矛盾激化威胁到系统的正常运行，通常所说的危机就发生了，此时如果系统的抗偏差能力足够大，系统还可以通过自身的调整恢复运行，否则，原系统将崩溃。危机的特点如下：项目管理者联盟
(1)不确定性。项目运行过程中涉及到很多因素，如政治、法律、经济、科技、基础设施、天气、水文地质以及参与项目各方的情况等。外部的干扰因素和内部的干扰因素也很多，很难知道什么状态下外部干扰因素和内部因素会交叉作用形成引发危机的潜在因素，而且也无法知道要经过多久的累积才会在突发事件下使矛盾激化到失控的状态。人们也很难对系统抗偏差能力做出定量的衡量，并且难以确定危机的发展趋势及其对项目组织的影响。项目管理者联盟
(2)突发性。由于人们认知能力的局限，加上信息在传递过程中受到干扰产生失真因此，在危机的萌芽之前人们很难认识到危机的存在，危机的发生常让人感觉是超出常规的。training.mypm.net
(3)紧迫性。系统在危机中常常面临的是生死存亡的考验，若不能在有限的时间里作出有效且正确的反应，否则，全局将崩溃。training.mypm.net
(4)危害性。危机的出现使的整个系统的运行偏离了正常的轨道，造成资源严重的损失，并威胁到项目的目标和组织的基本价值。
(5)影响范围大。危机产生会使得整个组织的正常运行发生质的变化，即系统对外部显现出的作用变化，因此同样也会影响大系统的运行。项目管理者联盟
1.3 工程项目危机的定义training.mypm.net
“危机”二字从汉语的字面上可以看成是“危”和“机”的组合，一方面表示有危险，另一方面表示存在着机会。根据以上分析，危机事件并非是凭空产生，而是在一系列不确定性引发的细小事情积累中形成的，由于不确定性强且出乎常规，才形成某种程度上的危险。但危机中孕育着机会，这是事物发展的规律。人类只有掌握了其规律才能在危机中求得生存，找到发展的契机。项目管理者联盟
从系统的角度并根据工程项目自身的特点对工程项目危机的定义为：由于工程项目本身和环境条件的不确定性，而引起严重的资源损失导致项目失败的可能性。这里的资源损失包括工期、资金、人员、环境、信誉等。项目管理者联盟
2、工程项目危机管理项目经理圈子
根据危机发生的过程，工程危机管理的可以分为4个阶段，即危机因素的识别、危机征兆信息的捕捉、危机的处置、危机后的恢复和总结学习。项目管理者联盟
2.1 危机因素的识别项目管理论坛
最理想的危机管理是对发生危机的来源进行识别和控制，把危机消除在萌芽状态，做到事前控制，危机来源的识别应当是危机管理的第一步。项目组织应树立危机意识，加强危机来源的识别。根据工程项目的实施内容和生命周期可以把项目分为前期决策、设计、项目施工、项目运行和维护等阶段。不同的阶段涉及到的因素不同，这样的划分有利于危机来源的识别。但由于人认知能力的局限和信息失真现象，真正做好危机来源的识别还有待于危机管理的不断探索和发展。项目管理者联盟
2.2 捕捉危机征兆信息项目管理者联盟
建立有效的预警机制，尽可能捕捉危机信息。由于工程项目危机来源并不是那么容易识别，所以要建立危机预警机制对不断变化的危机征兆进行监测，能在各种信号显示工程项目危机来临之际及时地向项目组织发出警报，提醒项目组织对危机采取行动，尽可能将危机消除在爆发前。要建立能够提供真实可靠信息的信息网络，对工程项目系统的内外环境进行监控。对监测到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计。项目管理者联盟
2.3 危机的处置training.mypm.net
(1)制定应急计划。对危机的监测和预防不能保证万无一失，因此，在工程项目各阶段实施前根据其涉及到的不同内容和要素，事先制定出防范和处理危机的计划。应急计划是危机管理的基石，可以有效提高系统的抗偏差能力，并在危机发生后的使系统迅速恢复功能，并使损失减少到最低程度。一个具有较强实用性的计划，一般包括 3 部分内容，即主导性总则、针对具体情境的计划和不同管理层次的部门行动计划。应急计划可以使项目参与方做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权,对危机迅速做出反映。项目经理圈子
(2)应急管理。关系到工程项目的命运，由于危机的不确定性强，危机管理中的事前预防并不能做的很理想。通常所看到的危机管理是在突发事件后矛盾激化才让人们意识到事态的严重，而采取的应急管理。此时，工作重点主要是最大限度地减少危机对工程项目的损害，尽可能地控制危机进一步扩大。项目经理博客
2.4 危机后恢复和总结学习club.mypm.net
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