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3.3 严密的计划管理以及计划执行刚性要求blog.mypm.net
计划管理是多项目管理的核心，是协同多项目运作的关键。计划管理系统应覆盖企业内外项目管理需要的每一个方面，包括能源、资源、设备维修维护、技术准备、工装准备、文件审批以及项目生产过程;并且要求计划要严密精确，具有良好的可操作性和合适的计划冗余。企业应该建立系统的计划管理体系，包括企业级总体计划以及配套的职能系统计划、子计划。计划的执行刚性(也就是计划执行力)是多项目管理效率的关键，也是企业开展多项目管理的难点所在。这不仅要求现场资源严格按计划进展，而且要求项目涉及到的各个部门、人员的工作都按计划进展，如文件编制、审查，设备维修维护、人员培训等等;只有系统内所有工作都按计划如期进展，整个项目管理工作才是有效的、畅通的。项目管理者联盟
3.4 有效的过程控制以及标准化现场管理项目管理者联盟
过程控制始终是管理的重点，是实现管理目标的关键。对于核电设备制造的多项目管理，过程控制尤其重要，而保证过程控制的有效性更是至关重要。有效的过程控制是一个系统工程，涉及到组织的方方面面、产品制造的整个周期，包括职责划分、组织执行力、生产效率、细节控制有效性等。现场是产品直接形成的地点，现场管理直接影响产品的最终质量，核设备生产对制造车间环境等有些特殊要求，包括防污染、清洁度等，因此推行标准的现场管理模式是简化过程控制的有效方式之一。项目经理圈子
3.5 统一技术路线、程序文件，建立企业标准
对于按照同一标准进行生产制造的同类型设备，基本技术路线肯定是相同的;但由于核电项目业主、工程公司的不同，个别项目在具体制造工艺、图纸、项目管理、质保程序方面会有一些差别。为了避免执行过程中可能引起的混淆，制造企业应该不断总结生产制造和管理经验，完善适合自身特点的项目管理模式、管理方法以及质保程序，逐步建立能全方位适应同一制造和验收标准下、同种设备制造的企业标准。企业标准应该不仅是验收标准，还要包括技术路线、技术文件和质保程序的相关标准，从而更宜于项目管理、协调和控制，把大量的技术及质保人员从几近重复的工作中解放出来，投入到现场生产技术服务中。项目管理者联盟
3.6 核安全文化融入到企业文化中blog.mypm.net
核安全是核设备制造企业永恒的主题，将核安全文化植根于员工心中是企业文化建设的关键。文化是一种习惯思维模式，只有用正确的思维模式，才能正确指导行动，正确处理问题。因此，将核安全文化融入到企业文化中，并成为企业文化的重要组织部分，是制造企业确保核安全目标的重要保障，也是其着眼长远发展的战略定位。项目管理者联盟文章
4 核电设备制造多项目管理的几点建议项目管理者联盟
4.1 组织机构设置及资源权限分配项目管理者联盟
在传统的3种项目管理结构中(矩阵型组织结构、直线型组织结构和团队型组织结构)，矩阵性组织结构较适合于制造企业的多项目管理。因为这种组织结构既能有效的利用制造企业本身按职能划分部门的特点，又便于统一、集中和高效地进行项目管理。制造企业应任命一位具有足够权限的管理人员担任项目经理，负责整个项目群的管理;项目经理应具有项目资源调配的最终决定权，职能部门及生产车间必须服从项目经理的统一指挥、安排和协调，以确保资源的高效利用。同时，建立以项目经理为核心的项目管理办公室，负责整个项目群的项目管理日常工作，主要职能集中在沟通(接口)、整体规划、项目文件资料集中管理控制、项目考核和评价等，对于生产制造过程的具体职能划归企业每个相应的职能部门，由项目办归口整个项目管理工作。项目管理者联盟
4.2 计划与进度管理club.mypm.net
4.2.1计划管理项目管理者联盟
计划管理是多项目管理的基础，是顺利开展多项目管理工作的前提。计划管理体系需要涵盖从企业战略到具体执行的各职能部门，甚至外部协作单位、监督部门。根据经营订货情况、交货期、实际产能等情况，制定明确各项目开展优先级、确定开工和完工时间的项目群总体规划，作为项目管理的最高层计划。各职能部门根据总体规划来制定各自的计划，包括技术准备、设备维修维护投资、资金准备、物料供应、生产制造计划等。针对每个具体的项目(或机组)，需制定该项目(或机组)的制造总体进度计划，作为其进度控制的最高计划;在此之下可以有许多具体的工作计划支撑该计划，包括重点资源专项计划、周进度计划等。service.mypm.net
4.2.2 进度管理项目管理者联盟
针对每个项目，应明确专门的人员进行进度跟踪和协调，负责产品制造过程各工序之间的衔接、协调，负责检查项目进度计划的落实，记录项目每天的实际进展，并定期与项目(机组)总体进度计划进行对比分析，编制该项目进展报告，向项目经理报告该项目的实际进展情况。同时，应建立月度或周进度会议制度，总结前一段时间整个项目群的进展情况，分析存在的问题，协调和解决问题，并布署下一阶段的重点工作。项目管理者联盟
4.3 质量保证与质量控制项目管理者联盟
对于致力于核安全设备生产制造的企业，建立持续有效运行的质量保证体系始终是其管理的核心和关键。在多项目管理过程中，建立一套适用于多个项目的质保大纲及其程序文件，是提高质量管理效率的重要途径。单个项目具有一次性、时期性特点，然而制造团队具有稳定性的特点，如果针对逐个项目发布质保大纲及程序，不易落实而且难于管理。当然，对于某些项目业主或工程公司有特殊的要求时，应该单独提出来并针对项目进行特别要求。质量是过程导向的结果，因此质量管理工作的重点应该是过程控制;只有确保过程的符合性，才可能实现结果的符合性。这种过程控制不仅仅用在内部生产制造过程，还应该涉及原材料供应、外协、外包单位等;不但要关注过程检查、检验的合理准确性，还需要更深层次的关注计量、试验的精确性，要识别和控制好形成和影响产品质量的关键环节和工序，及时总结和分析发生不符合项目(NCR)的根本原因，进行持续改进。项目管理者联盟
4.4 沟通管理项目管理者联盟
4.4.1接口(通道)管理项目管理者联盟
接口管理是项目信息管理的重要内容之一，要确保来自外部和对外信息的统一性、唯一性，避免信息的多源头现象。由于不同的核电项目有不同的业主或工程公司，因此针对不同的项目应建立专门的接口(通道)，确定专门的接口联络人和确定的联络方式。项目管理培训
4.4.2 会议管理项目管理者联盟
会议是进行沟通的重要手段，也是沟通管理的关键。在多项目同时运行时，如果针对单个项目频繁地召开会议，会占用管理人员大量的时间，因此把握会议的频度、控制好会议时间、提高会议效率是会议管理的重点。除个每个项目必要的开工会、对外会议外，内部会议应尽量整合，争取集中在一个会议上解决所有项目有关方面的问题。项目管理者联盟
4.4.2 文件管理项目管理者联盟
文件是各种信息的传播载体，是信息管理的关键。在多项目管理过程，文件管理应注重以下内容：项目管理论坛
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