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·您为什么没想到这一点?项目经理博客
在多数情况下，这些领域应该在私下的会谈中讨论。即便是私下场合，这些问题的言词也要重新组织，不要太具威胁性。例如，上面第一个问题可以换一种更委婉的说法：“下一次您会采取怎样的不同措施?”
关于项目回顾以及这些提问所需要记住的问题是，您将要听到的几乎肯定是坏消息。我们中的大多数人不能以肯定的态度来面对坏消息，所以项目回顾很容易就变成相互指责和埋怨的场合。这将毫无益处。这样会破坏项目回顾以及对项目的其他努力。进行回顾时要讲求效率、依据事实，不断问问题以收集信息。记住：不要“杀死”那些带来坏消息的人。项目管理者联盟
定期回顾项目经理圈子
总的来说，如果不是很经常，每个项目应该每月回顾一次。定期回顾可以及时发现计划的偏离，以防止其转变成严重的危害。例如超支的新产品开发项目，如果有定期的项目回顾，就可以在一个月或两个月结束前发现偏离的情况，因而可以采取一定的措施，而不是到了第13个月末，各种偏离累积在一起，造成严重的后果。
任务回顾项目管理者联盟
用以确定项目状态的大多数保守的方法，都把一项任务分成两种状况：完成或没有完成。对于那些性能指标已经完成的任务，要考察其实际的成本和进度与计划间的差距。项目经理博客
对于成本回顾，有必要详细检查每个任务的细节，项目成本看起来可能很好地符合计划，但同时也可能隐蔽了任务超支或节支之间的相互抵消，以及其他必须探究的困难。天真的项目经理会认为，实际成本如果超出预算是很不好的，但那可能仅仅表示工作提前完成了。同样，如果天真地认为没有超讨计划成本就是好消息，那也可能预示着实际的进度没有达到计划的要求。人们可能在躲避任务，因为它难做或令人讨厌。要确定真实的情况并进行预测，项目经理必须提出问题，而不是只看项目成本的相关数据。转自项目管理者联盟
承付款项项目管理者联盟
项目成本报告总是遇到一些问题。首先，这些报告并不是“实时”的，它们不是在月末(或者是其他周期)立即发布。不论系统是手动的还是电子的，收集数据、处理数据、打印、分发都需要花时间。其次，在任何组织的财务部门，这些报告从来都不享有最高优先级，最重要的是诸如工资、法律要求的报告，以及客户账单。因此，项目成本报告通常是在月末后的2—3个星期(至少一个半星期，有些情况下需要5-6个星期)才能排上号。项目管理者联盟
此外，成本报告只不过是在激烈项目的明显费用，而这可能是有错误的。及时项目的成本支出是正确的，它们也不一定反映出了相应性能上的成果。如果每项任务的实际成本与该任务的计划完全吻合，也不能保证所完成的工作与进度计划完全一致。对于单个任务来说，如果没有进一步细分为子任务，项目经理则只能通过判断来确定进度和成本是一致的。但如果项目分为了许多任务，那么这些不确定因素就会减少，因为项目经理可以看到已完成的任务，并将其实际成本与计划成本相比较。考察这些任务的成本，项目经理还必须要看承付款项。承付款项是项目需要支付的义务，但不并反映在实际成本报告里。项目管理者联盟
一个明显提前完成的任务实际上可能还有尚未支付的账单。为了使您不那么惊讶，请看一下该任务需要偿付的承付款项。如果没有系统生成的报告，那么项目经理必须手工维护这些数据以防出现意外。club.mypm.net
综上所述，要回顾三个常见的项目性能维度：项目管理者联盟
·技术维度——任务是完成了还是未完成;项目管理者联盟
·进度维度——比较已完成任务的实际时间和计划时间;项目管理者联盟
·成本维度——比较已完成任务的实际成本和计划成本，包括承付款项在内。项目管理者联盟
待完成部分的成本项目管理者联盟
项目经理应该定期对距离完成整个项目还需的成本(和时间)进行预测。您可以每季度或每半年，以及在计划发生重大修改的时候做一次。项目管理者联盟
追踪行动项目管理者联盟
在任何回顾的过程中，为解决各种发现的问题，会确定一系列的行动。项目经理通常应该记录下这些行动、责任人，以及预期的完成日期。所有相关的人员及其监督人都应该有一份这种记录的复印件，对这些行动任务的状态的回顾应该在下次项目回顾之前进行。项目管理者联盟
专题回顾项目经理圈子
在这里，我们使用“专题回顾”这个词来表示关注某些职能或生命周期活动的回顾。不同组织之间的项目回顾，其名称是不同的，不同种类的项目之间(如软件项目和建筑项目)也是如此。举例来说，许多新产品开发项目、工程项目和其他硬件项目有下述类型的回顾。项目管理者联盟
(1)概念设计。项目管理者联盟
(2)初步设计。项目管理者联盟
(3)重要设计。bbs.mypm.net
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