|
传统项目规划方法项目管理者联盟
通常制定项目的时间管理的方法有：项目管理者联盟
1、甘特图(Gantt Charts);training.mypm.net
2、关键路径法(Critical Path Method , CPM);项目管理者联盟
3、计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique, PERT)。项目管理者联盟
甘特图是进度技术中最常用的一种工具，又称横道图、条形图，他是通过日历形式列出活动持续时间机器相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。最早由Henry L. Gantt于1917年提出，初时是为了在车间进行进度计划。通常包括项目活动列表、工作开始时间和持续时间。其优势是简单、明了、直观、容易理解和编制以及变更。他是刻画项目过程的最简单的方法，很容易进行项目活动的扩展，识别活动进行的顺序。但是他通常不能反映项目各活动之间的逻辑关系或依赖关系，项目活动之间的关系对于控制项目的费用非常关键的，没有显示这种关系，就没有多少预言性的价值，同时也难以进行定量的分析和计算;也没有指出影响项目进度的关键活动所在;不能显示一个项目活动早开始或晚开始所带来的后果;甘特图不能显示在进行项目活动过程中的不确定性，因此不能用它来进行敏感性分析。项目管理者联盟文章
关键路径法也称为关键路径分析，是一种常用的项目管理数学分析技术，它是运用特定的、有顺序的网络逻辑，通过分析一组(或几组)活动序列(哪条路线)进度安排的灵活性(总是差)最少来预测总体项目活动持续时间的项目网络分析技术，从规定的完成日期(通常是指正向计算到最早完成日期)开始，利用反向计算最迟开始和完成日期,在此基础上确定关键路径，并对关键路径进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，是项目进度计划最优。在确定了活动清单、项目网路图及活动持续时间估算的基础了，确定关键路径是关键路径法的关键：将网路图中每条路径所有活动的活动持续时间分别相加，时间最长的路径就是关键路径，关键路径上的活动成为关键活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总浮动时间为零。但在关键路径上的活动没有浮动时间，要求活动的持续时间的估算是准确的，如果任何活动的延迟，都有可能造成整个项目的延期。项目管理者联盟
计划评审技术(PERT)是项目时间管理的另一项网络分析技术可以看作是CPM技术的扩展。它是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大的不确定性时，用来估算项目时间长度的网络分析技术，它综合运用关键路径法和加权持续时间估算法来对项目时间长度进行估算。美国某些PERT工作者认为网络中的活动完成时间是依beta分布的，所以他们才有三点估算法对各个活动的持续时间进行估计：乐观时间(Optimistic Time)  ，最可能时间(Most Likely Time)  ,悲观时间(Pessimistic Time)  ,则活动持续时间的期望值  是：
项目管理者联盟
方差  是：
service.mypm.net
service.mypm.net
某个项目总的完成时间是各个关键活动的平均时间之和。PERT的理论是假设所有的工序时间相互独立且分布相同的。若在关键路径上有S个活动，则这个项目完工的时间可以近似认为是一个以这S个活动的期望时间之和，呈以这D个方差之和成正态分布，根据这个正态分布图，可以得出不同完工时间的概率。但是PERT对项目持续时间的对为什么要选用beta分布以及beta分布参数没有得到很好的科学解释，同时也没有说明时间均值和方差要用这样的共识去估计。项目管理论坛
CCPM与传统项目规划的比较项目管理者联盟
上述的三种方法都存在下述的问题：club.mypm.net
1、隐含资源可无限供应之假设。无论是甘特图、CPM还是PERT，都没有考虑资源的供给问题，都是关注于任务本身的时间和相互关系上。实际的工组中，很时常项目与项目之间，或者任务和任务之间会发生资源冲突。资源冲突一旦发生，将整个破坏原有的机会，造成项目的延迟。项目管理者联盟
2、不切实际的作业工时规划。甘特图、CPM、PERT建立的计划都是建立在准确的任务时间估算基础上的，否则，项目就有可能延迟。但是经验告诉我们，想要准确的估算时间是不可能的。blog.mypm.net
3、无法控管不良的工作行为：项目管理者联盟
(a)学生症候状(Student Syndrome)。作为任务执行人，任务开始时往往不着急，直到任务的交期要到的时候才紧张，从而浪费了项目的时间。项目管理者联盟
(a)提早完工不回报。通常，当人们提前完成了一项工作，由于提前报告并不能获得好的回报，所以他会直到任务到期时才汇报工作，这就浪费了项目的宝贵时间。PgMp.mypm.net
(b)不良的多任务作业。当一个人面临多任务的时候，他往往需要去权衡要先处理哪个任务。如果没有清晰而统一的标准，他往往会自由选定或屈从项目管理者的指令，这有可能造成由于选择不当的任务优先顺序而造成项目持续时间变长。同时当一个人面临多任务而无清晰优先顺序的时候，经验表明效率是较低的。项目经理博客
(c)帕金森定律(Parkinson's Law)。帕金森定律指出一种现象，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。项目管理论坛
(d)项目没有整体之保护机制及多项目同时进行的问题。无论是项目的完成时间或是任务的完成时间都是一个准确的时点。但在整个项目的进程中，存在很多不确定因数都可能这个时点被打破，如何防范这些不确定因数对项目的影响，传统的项目规划中没有指明，只是在项目风险管理中有做相应的管理。项目管理者联盟
关键链方法从根本上解决这些问题，Goldratt博士把关键链定义为考虑资源约束情况下，项目中的最长路径，作为项目的瓶颈。这样就不需要加入额外的任务依赖关系，可以保持计划的简洁，并且能够在任何情况下正确识别项目的瓶颈。club.mypm.net
传统关键路径方法中，关键路径定义为项目中最长的路径，关键路径上的任何任务延迟，都会导致整个项目的延期。缩短非关键路径上的任务的工期，不会减少整个项目的工期，同样地，加快非关键路径上的任务，也不能使项目完成日期提前。如果要优化计划，缩短工期，就必须缩短关键路径上的任务的工期，如果要追赶落后的进度，必须要加快关键路径上的任务。传统关键路径方法在指导思想上和TOC约束理论是非常相似的。项目管理者联盟
关键链的另一个改进是考虑任务工期的不确定性，并且引进TOC的缓冲概念，使用项目缓冲和接驳缓冲保护关键链和交付日期。这两种缓冲都是加入计划的一段额外的时间，这样前面任务发生一定程度的延期，首先会侵占这段额外的时间，只要延期不超出这段额外的时间，就不会推迟缓冲后面任务，或者不会推迟项目交付时间。这样，关键链进度计划和关键路径进度计划就有一些差别。转自项目管理者联盟
首先，关键链进度计划中，任务的工期通常是平均情况下的估计工期，而关键路径进度计划中则通常使用最坏情况下的估计工期。这样，关键链方法编制的计划工期比关键路径方法可以缩短很多;另外根据帕金森定律，工作中只要有富余时间必定被消磨掉，去掉富余时间可以消除磨洋工现象，提高效率。项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
