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3.1 设计任务书项目管理者联盟
设计任务书是需求识别的产物，是将建设方的需求用专业语言来表达。建设方的需求也有一个成熟的过程，时常建设方不能一下子讲清楚需求，要逐步理顺思路。所以变更需求是常见的。这就要求项目管理(咨询)公司或招标代理机构，甚至是设计院必须追踪建设方的需求，直到搞明白为止，并留有书面痕迹，请建设方确认。项目管理者联盟
有能力的建设方，可根据将来用户的信息或市场信息，自行做需求识别，进而做项目识别。建设方也可委托项目管理(咨询)公司或招标代理机构做。talent.mypm.net
3.2 招标文件项目管理者联盟
招标文件是建设方、或项目管理(咨询)公司、或招标代理机构需求识别和项目识别的产物。清晰地描述了建设方的需求和项目的目标、性质、条件、范围等等。是要约。项目管理者联盟
3.3 投标文件项目管理者联盟
投标文件是投标单位作了需求识别和项目识别后对招标文件的响应，是承诺。项目管理者联盟
3.4 合同
合同是委托方和被委托方对需求识别及项目识别进行充分沟通后，对要约和承诺的理解一致所达成的共识。项目管理者联盟
3.5 项目建议书项目管理者联盟
项目建议书是项目管理(咨询)公司，或监理公司、招标代理机构以自己掌握的包括对建设方需求识别在内的工程项目信息和项目识别：对本项目的理解，根据以往的工程经验，综合如何做项目的建议，及表明有能力做好该项目的依据资料，向建设方发出的要约，供建设方抉择。不是被动地等待委托，而是能动地、积极地追踪项目，以自己的理念和思路影响建设方。这是被委托方的营销策略。service.mypm.net
4.0 需求识别和项目识别的两者关系bbs.mypm.net
根据需求识别，才可做项目识别。需求识别是项目识别的前提。项目识别是为了做好项目参与方的定位、签订合同、组织公司资源、组成团队、进行项目策划。项目识别往往是在项目前期完成的;而需求识别不但在项目概念阶段要做，在项目的开发阶段和实施阶段也要不断深化，从定性到定量的不断细化和分解。这就是目标管理的动态控制过程。使我们的计划切实可行，不断调整贴近目标。项目管理者联盟
当委托方的需求有重大变更时，项目的性质和内容也可作相应的变更。就是常说的合同变更。blog.mypm.net
5.0 需求识别和项目识别的重要性pmp.mypm.net
需求识别和项目识别在项目管理九大职能领域中，属范围管理的内容。需求识别和项目识别做好了，合同的形式和范围就容易确定。执行合同时就不会产生歧义。项目管理者联盟
如前所述，需求识别还是制定设计任务书的前提。training.mypm.net
5.1 失败的教训项目管理者联盟
常听到有些项目经理在叹息：建设方不断变更需求。如果一一满足，则工期和费用将失控;如不予满足，则已下的功夫和已有的成果将在建设方的不满意中化为泡影。pmp.mypm.net
建设方也有其难处：市场的需求也在不断变化，用户的口味日新月异，或是领导的指令太随意。service.mypm.net
追问一下造成尴尬的原由，就会发现合同中建设方的需求和项目范围往往订得很模糊。且建设方收了文件不签收，不回音，连游戏规则也没有。在项目实施中也没用正式文件形式(如会议纪要)明确建设方需求、项目范围和游戏规则(如建立文件收发签收制度;建立“3天不答复即为默认”的规则等)。这样事先不做需求识别和项目识别，合同怎会订得好?!事后不补漏洞的低水平管理，项目怎会不失控呢?项目管理者联盟
失败项目的重要原因之一，往往是需求识别和项目识别没做，或没做好。项目管理者联盟
5.2 成功的经验项目管理者联盟
良好的开端是成功的一半。项目的开头很重要。需求识别和项目识别是项目成功的第一步。成功的项目，当建设方不得已需求变更时，项目的范围也随着变更。量变到质变，这样就必然会引出补充合同(协议)。不但肯定了已下的功夫和已做出的成绩，还追加了双方新的责任和义务。这样的项目是双赢的结局。talent.mypm.net
6.0 结语项目管理者联盟
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