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而在得到项目后的项目实施过程中，该公司规定项目经理和项目组的主要成员，都来自技术部，项目实施的各方面工作主要由技术部牵头负责，所以技术部中就有表示负责项目的R。在项目实施过程中，关于项目进程变化的重大决策，仍然后COO做出最终的决策，所以表示决策的A在COO(该公司的CTO主要负责自有产品的研发)。在项目过程中，项目中的各类具体问题，可以由技术部、售前支持部、CTO和销售部来提供参考意见，项目中的具体工作，主要包括项目范围内的具体工作和商务工作两部分，由于该公司是一家集成公司，所以在项目中经常还包括有分包商和产品供应商，所以商务工作中又包括了从客户收款和向其他供应商付款的工作，这些实际工作量主要由技术部(项目工作)和销售部(收款)、商务部(付款)负责，所以表示工作量的W就表现在这三个部门。同时，公司中所有的商务工作都由商务部负责，所以商务部还有一个针对商务工作的R。项目管理者联盟
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RAEW矩阵方法，不仅可以用于分析企业关键任务在组织结构中的职责分布，还可以进一步对各项工作职责进行分解、细化。在一些大型项目中，有许多企业参与项目，那么也可以使用这一方法，作为项目中的职责分配矩阵(RAM)，来明确项目中各项任务的职责分配。项目管理者联盟
1.1.3 规定项目的组织结构项目管理者联盟
由于项目的临时性和动态性的特点，项目组在企业中不是一种常设的、固定的组织，所以企业应该对于企业中常见项目类型的项目组织结构作出通用的规定，以指导项目团队的建立。下图是一种项目团队组织的模型，它从团队能力角度出发，对团队中所需的四种能力作了分析：项目管理者联盟
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1， 操作型。组织协调能力一般，专业知识能力一般。这种角色的项目成员适合作简单、重复性的工作，例如在软件开发项目中的一些缺乏工作经验的初级程序员，就属于操作型的角色。项目管理者联盟
2， 专家型。组织协调能力一般，专业能力很强。这种角色的项目成员适合解决复杂的专业技术问题，在几乎所有的项目中，都需要领域中的专家参与，来负责解决项目的关键技术问题，他的关注重点是项目中的工程类要求。例如在软件项目中的系统分析员、首席架构师，工程类项目中的总工程师等。项目经理博客
3， 协调型。组织协调能力很强，专业知识一般。这种角色的项目成员最适合作协调、沟通的工作。最典型的代表就是项目经理，在PMBOK中提出，一个典型的项目经理，应该有75%-90%的时间是用于沟通的。在实践当中，确实对于项目经理的组织协调能力有着很高的要求，在有些企业中的项目经理，就是重点要求项目管理方面的能力，而对于专业知识方面的要求却很一般。项目管理者联盟
4， 决策型。组织协调能力很强，专业知识也很强。这种角色的项目成员是很难得的，既能从专业角度知道事情应该做成什么样，又能在现实环境中知道事情应该怎样才能做成，能够在理想与现实之间找到一个合理的平衡点。这样的人员一般来说成本都是比较高的，很少直接进入具体的项目。项目管理者联盟
在一个项目团队中，这四种角色一般都是需要的。但这并不意味着项目组中必须要有这样的四个人。一个人可以同时担当多个角色，一个角色也可以由多个人配合而成。例如在某公司的项目团队中，有协调型的项目经理和专家型的系统分析员，但是没有决策型的成员，项目中的决策是由项目经理与系统分析员进行沟通并达成一致意见后形成的，通过两个人的相互配合，共同组成了决策型的角色，使项目内的角色结构保持完整。talent.mypm.net
对应前面所述三条管理线的要求，专家型的角色更偏重应对产品管理线的要求，协调型的角色更偏重解决项目管理线的要求，同时要协调企业的资源管理线以获得项目资源。如果项目中分别有系统分析员和项目经理，那么系统分析员重点在专业技术方面，项目经理重点在项目管理、资源协调方面。现在还有许多企业中的项目经理，往往都是由技术骨干担任，也就是用专家型的人同时担任协调型的工作，这时的项目经理就需要同时关注产品管理、项目管理和资源管理三条管理线的要求，管理的复杂度就更大了。项目管理培训
在定义了项目的基本组织结构的基础上，企业可以根据不同类型的项目所对应的任务特点，结合专业技术的要求和企业管理的要求，制定出项目组织的具体要求。例如在软件项目中，除了项目经理，在不同阶段要有相应的系统分析员、高级程序员、程序员、质量保证人员、配置管理人员、测试人员等，各种角色的职责都应根据专业技术标准和企业管理这两方面的需要，设定不同类型的项目的内部组织结构的要求，以指导和规范项目经理组织项目组成员的工作，为项目的人力资源管理提供一个相对较好的起点。项目管理者联盟 项目经理圈子
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