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项目整合管理概述

作者:刘羚   提交人:liuling060[刘羚]   属性:提交人原创   发布时间:2013-4-24   点击:4370   【收藏本文

 项目管理者联盟

    有经验的项目管理人员都知道,管理项目并无统一的方法,为了取得预期的项目绩效,项目管理人员会以不同的顺序和程度在具体项目中实施PMBOK中的各个过程,项目整合管理的需要就凸现出来。项目管理者联盟

  什么是项目整合管理?PgMp.mypm.net

  “整合”这个词用在不同的地方有不同的语义。比如单纯讲资源整合,是指对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合;用在企业并购方面,是指两家企业在营运、组织和文化等各个方面进行融合;而营销整合则是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,以统一的目标和统一的形象,传递一致的产品信息,实现与消费者的有效沟通 。。。。。。项目管理者联盟

  PMBOK中的定义:“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质,可以看出,虽然以上定义不尽相同,但都有一个共同点,那就是将零散的要素组合在一起,并最终形成有价值有效率的一个整体,实质都是获得“整体的最优”。项目管理者联盟

  项目整合管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域,它不涉及某个具体的专业知识点,强调的是一项综合性、全局性的工作,为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。因此,项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。项目管理者联盟

  在项目管理中,要做到这一点,要求项目经理具备全局观,有系统思维模式,项目管理者联盟

  要求项目经理不能孤立的看待项目及其要素,要将项目看做是一个系统,这个系统涉及很多要素:界定的工作范围、起止时间、预定的经费、风险、沟通、资源等等,项目经理要考虑项目和这些要素之间,要素和要素之间、以及项目和外部环境之间的相互联系和相互作用。难怪有人说项目经理的作用就是“整合”。项目管理者联盟

  项目管理各过程的相互作用项目管理者联盟

  在PMBOK中,项目管理的42个过程按照逻辑关系可分为启动、规划、执行、监控、收尾5大过程组,这些过程借助各种工具和技术来应用“整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购“等九大知识领域的技能和能力以确保项目自始至终顺利进行。项目管理者联盟

  每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出,过程组极少是孤立的或一次性事件,而是在整个项目期间相互重叠。一个过程的输出通常成为另一个过程的输入。当项目管理各过程相互作用时,整合的需要突显出来。转自项目管理者联盟

  比如一般情况下,项目经理应当有个 “应急计划”,以应对可能出现的各种风险,孤立得看,这个应急计划是项目风险管理里“规划风险应对”过程的输出,这是在一个新项目或者新阶段正式开始时就需要做的工作。应急计划可能实施,也可能不实施。但一旦实施,就可能需要多投入资源,或者处理额外时间,延迟项目的正常进展。因此,这就要求项目经理在制定项目预算和进度计划时,需要要将应急计划的实施成本和时间要求都考虑进去,这就是综合运用到项目成本管理、项目时间管理、项目风险管理各过程的一个简单例子。

  平衡相互竞争的目标项目管理者联盟

  项目管理最核心的要素可以说就是项目的范围、时间、成本和质量。下图的项目管理三角形展示的是这四个方面的这种相互影响的紧密关系。项目管理者联盟

  项目管理三角形的三个顶点分别是范围、时间和成本,中间是质量。一般情况下,在项目实施时,项目的客户期望质量高于一切,质量是首要目标,任何时候都不应该以降低质量作为代价,因此,在项目管理三角形中把质量画在中间,说明质量虽然会受到其他三个因素的影响,但是质量本身不应该作为一个可供调节的因素来使用。项目经理圈子

  但如果不降低质量要求,那么为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;如果需求变化导致增加项目范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。项目管理者联盟

  作为项目实施的一方,却不一定会将质量作为首先目标,可能会将成本或者范围作为首要目标。这就是不同的项目干系人有不同的期望和要求,面对这种差异,项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此,项目经理需要在不同的目标之间进行协调,寻求一种平衡。blog.mypm.net

  

项目管理者联盟

  图1 项目管理三角形项目经理圈子

  项目的资源分配转自项目管理者联盟

  项目资源是指劳动力、材料、设备、资金、技术等形成生产力的各种要素,资源是项目执行的承载,对资源有效配置是项目得以顺利执行的基础保障,对于项目经理来说,主要是人力资源和项目资金的分配。当然,不同行业、不同企业的项目特征不同,项目经理的权限也大不相同,有的项目经理根本没有财权,有的项目经理也基本没有多少人事权,用谁,不用谁,不能完全自己说了算。项目管理者联盟

  但无论什么样的企业,无论权限大小,项目经理都是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,处在上下各方的核心地位。项目管理者联盟

  为什么说项目整合管理是跟企业的运营组织紧密相关呢?从项目的资源分配工作便可看出。项目组织虽然是临时性的,但是项目资源是属于企业的。项目经理要对资源分配得当,必须要和企业的人力资源部、相关业务部门的工作联系起来。talent.mypm.net

  首先,项目经理需要了解企业的资源类型,比如,软件项目是架构师、开发工程师、测试工程师、实施工程师等,咨询项目,一般就是高级顾问、中级顾问、初级顾问等等。大公司和小公司还不相同,微软这样的企业角色分工很细,产品规划、产品管理、产品设计、项目管理、开发人员、测试人员、本地化人员等等,而在小公司,只有项目经理、开发人员、测试人员了。除此之外,项目经理还需要了解资源的技能属性,如技术程度、业务精通程度、个人素质等,资源费率也就是资源的价格等等。PgMp.mypm.net

  只有在对资源状况了如指掌的情况下,项目经理才能整合好项目资源,做到:“资源耗用总量最少、资源使用结构合理、资源在项目过程中均衡投入”。项目管理者联盟


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