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一、企业项目经理的管理困境项目管理者联盟文章
某公司案例：项目管理培训
研发部经理老张觉得部门内项目经理越来越不好管了。
李嘉来公司4年了，这两年成了研发的中坚力量，今年承担了三个重点的项目。但他的项目出了几次“状况”了：项目进度一再延误，被客户投诉了几次;他本人不愿意加班了，更不用说带动其他人了;对于应提供配合的其他部门没有以前的耐心了，不是引起矛盾就是不催不问。老张跟他谈过两次也没有什么大的改观。项目管理者联盟
王悦来公司两年多了，以前一直很积极、很好学，刚来公司时的什么都不会，现在成长为新生力量了，是公司新一代的项目经理了。但今年不知道为什么也“衰变”了，让他去负责一个需要学习新技术的项目表现得不太情愿，还跟老张讲条件。他的热情用完了?项目经理圈子
5年前研发部只有几个人，是老张带领大家开发出了第一代产品，当时几个人工作热情都很高，公司业务迅速发展，研发部已经扩大到50多人了。但研发人员多了，项目效率却明显下降了。公司在两年前建立新的研发项目流程，推行得非常艰难：大部分项目经理只想着赶技术工作，该作的项目计划不作或仅仅敷衍了事、该写的技术文档不写或事后迫不得已才补写。这样一来这套研发流程的意义就不大了，公司管理层本来期望通过新研发流程来提升研发项目的规范性、质量和效率，开始知识积累，而现在结果真是很不理想。老张觉得这不是规范的问题，是人的问题。项目管理者联盟
问题出在哪呢?项目管理者联盟文章
这不是个别企业的问题，我们总结一下，许多公司都存在类似的问题。不光是研发部门，在工程实施、服务、营销等各种组织中，虽然业务性质不一样，但出现的问题都有共性：talent.mypm.net
入职两、三年后的项目经理积极性减弱。项目管理论坛
项目经理只对技术感兴趣，不注重管理;只关心把东西“做出来”，不关心成本、客户满意度，或者在进度、质量方面把握不好。项目管理论坛
管理规范难以推行，所以项目管理在水平较低、发展缓慢。项目管理者联盟
整个项目实施团队没有积极向上的集体氛围，把项目、新知识、客户的新要求、紧张的进度等挑战当作人人想推卸的负担。项目管理者联盟
以上种种现象最终可能导致一种情形：当外界出现某些机会的诱惑时，项目经理就像看到了新的兴奋点一样心态不稳。项目管理论坛
这就是目前在诸多企业中普遍出现的、让人无奈的困境。项目管理者联盟
二、原因分析：心理与需求 让我们来听听李嘉和王悦的心声吧：项目管理者联盟
李嘉觉得：我现在都已经是三十二、三的人了，以前也为公司拼过，也完成过几个重要的项目，苦劳、功劳都有吧，怎么现在我还是个工程师?我进公司都五年了，年纪也比他们大四、五岁，我跟他们一样也都是工程师吗?在现在的社会上，不管是面对客户还是面对同学，揣着张“工程师”的名片都羞于拿出来：都三十好几了还是个工程师?况且，想想未来的五年、十年，我的生涯将会这样在“工程师”的定性中渡过吗?如果要论掌握现在新的技术我是比不上他们这些年轻人了，但我怎么也比他们经验多吧?我这样的人在公司的眼里还值钱吗?反正现在的薪酬也不透明，谁知道我的工作会不会比那些王悦他们那些少壮派多几块钱呢?blog.mypm.net
王悦也会这样思考：以前刚进公司时确实挺兴奋的，看着李嘉他们当项目经理管理着大项目、开发出新产品也很羡慕，当时努力学习、拼命表现是为了尽快当上项目经理。现在项目经理算是当上了，以后没有什么发展了吧?还能指望当上部门经理吗?现在看起来遥不可及，以后能力再强也不太可能有什么指望了。先混过这几年再看看吧。技术还是我们工程师的立足根本，将来面试时人家一问就知道你有没有掌握某项技术、高手还是混混。管理嘛，看不见摸不着，以后没办法靠它吃饭。所以，所谓“做项目”，在技术上把它做出来最重要，其他的计划、需求、文档、例会、报告都是些虚的，浪费我做项目的时间，现在这么多“虚”的负担，很累。项目管理者联盟
和李嘉、王悦一样，企业中的员工很自然地会在某几年里频繁地思考他们的未来的发展，在事业中希望从肯定中得到发展、在发展中得到成就感。这是人正常欲望的一部分。从二十八、九岁到三十五、六岁的项目经理是典型人群。如果肯定和发展的机会过小，难免会有不安定的想法。在我原来曾管理过的一个大型企业的软件中心中，反映这类人群心态的私下里的谈话经常是：项目经理博客
“唉，我这把年纪，技术学不动了，转做销售算了。”项目管理者联盟
“别看XX公司小，听说人家待遇不差，怪不得老张去了。而且老张去了还带了个大项目，手底下有20几个人呢。”项目管理者联盟
“现在技术移民到加拿大很容易啊，我以前的同事上个月刚走。他说手续不复杂!”项目管理者联盟
“去加拿大还不如在国内直接去外企，因为......”项目管理论坛
“我没你们那么本事，我还是老老实实在这呆着吧。”blog.mypm.net
在类似这些心态的支配下，项目经理们就会逐渐失去上进的积极性，对项目的绩效越来越不敏感，对项目管理没兴趣。当他们心目中有新的追求树立起来时，他们会重新兴奋起来、积极起来，而其他创业的诱惑可能往往就是出现在他们面前的新追求。所以这一层次的人员容易流失，损失也比较大。
而在另一方面，一般而言企业也不可能因为一部分人可能流失就把整体薪酬提到明显高于同行的标准。很多中层经理也会为“老油条”现象发愁，因此企业也只能有选择地对骨干力量进行肯定和奖励，而这种小范围的肯定和奖励必然会缺乏透明，且无法保障其公正性，因此难以达到系统化、科学化激励的效果。PgMp.mypm.net
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