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近十年来，公司一直坚持不懈地推行精细化管理，并伴随着管理提升的要求逐步上线了人、财、物三驾信息化马车，但在这过程中磕磕绊绊，不乏困惑与困难，如何在集团化的大型企业中部署与推进企业管理类项目，如何解决面临的问题与风险，现与大家分享。项目管理者联盟
一、集团管控与精细化管理项目项目管理者联盟
集团型企业往往是跨行业、多元化经营，规模较大，人员数量庞大，并拥有不同行业、不同种类的多家子公司、分公司。正因为跨度大、战线长，才突显集团管控的重要作用，为提升整体管理水平，公司积极推行精细化管理。那么什么叫精细化?解释很多，但没有统一的定论。中国古代思想家老子曾说:“天下大事，必作于细”。我们把中西方管理大师的启示融在一起，理解为：“精细化管理”就是要将“人”和“事”理顺，建立起责任流程体系与责任机制，争取效率、效益的最大化;就是尽量把“复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量化的事情信息化。”按照这种思路，结合项目管理的方式，在十年中从集团总部自上而下推行了全面预算管理项目、财务EAS软件项目、流程精细化项目、商务信息系统项目、企业内部控制规范项目、人力资源信息系统项目。项目管理者联盟
经历的这些项目，有得亦有失。得的是企业加强内部管理的脚步始终没有停歇，通过多年多方面的精细化项目，大力增强了集团公司的经济实力，帮助公司渡过了之前艰难的岁月;失的是项目进度拖延、范围蔓延、成果质量打折扣时有发生，甚至有通病之嫌。项目管理者联盟
通过多年的实践，在“管理是门科学，管理可以产生效益，项目管理创造价值”理念的引领下，尝试从组织保障、进度保障、沟通管理等方面谈谈项目实施策略，以期解决集团型公司管理提升类项目推进中的一点困惑。项目管理者联盟
二、解惑之项目实施策略项目管理者联盟
(一)组织保障项目管理者联盟
作为集团总部，在推行一项管理提升类项目时，必须首先考虑项目的组织架构问题。在弱矩阵结构中，来自职能部门的指令是很强的，项目组的人员很难稳定，并且传统管理式的企业中公司级管理提升项目的项目组结构往往是以领导小组、指挥部的名义建立，而其成员往往以集团企业的高级管理层为主，即所谓的挂名单，重形式不重实质，这些高管领导基本没有时间可以直接参与项目，更不会承担具体的工作，甚至包括决策类的事项也是无暇顾及。在这种项目组结构中，被视作项目经理或项目负责人的是谁呢?就是领导小组的组长，也就是集团企业的一把手，但他能像我们在中西方项目管理理论中学到的那种项目经理一样工作吗?回答是否定的，因而将这种项目经理可以称为“项目形式经理”。项目领导小组再下设办公室，办公室副主任由牵头部门的负责人承担，主导项目过程中的各类工作，安排进度计划，分配相关资源，因而将这种称之为“项目实质经理”。由此当项目遇到困难需要协调解决时，必须依靠项目实质性团队自身的力量，项目实质经理必须从一开始就清楚地明白不能事事依赖于领导小组，除非特别重大的事项。项目直接牵头部门及负责人就应当在项目确立之初从四个方面提早准备，一是从总部到子公司要分层级对应建立具备实质性权限的责任人体系，二是在每一层级要挑选三至五名能干活的精英骨干，兵不再多，贵在精，三是指定接口人，组成对接工作组，并明确相应职责，四是择优选取一名合适的项目秘书。bbs.mypm.net
(二)进度保障项目管理者联盟
项目的实施方案对于进度安排至关重要，如何保障实施方案的有效、执行落地呢?有两项措施：一是项目组在制定方案前必须深入地、细致地在内部进行调研，了解现状，细化目标;二是实施方案经过评审后必须以红头文件的形式印发，以保证其在集团公司内部的效力;三是过程留痕，每次关于进度的讨论会议或者议题议案要留下会议签到表、会议记录、决议签名等过程性的文档;四是实施一个项目，必须要考虑到这个组织的文化和人的工作习惯的环境因素。特别是在国有控股型的集团企业，这个问题更加明显，由于人员的流动性不大，固有的思维定式和工作习惯的力量非常强大，管理提升类项目必定会触发某些阻力的出现，有的阻力是强烈的反过，有的阻力是视而不理、搁置一边，而无论哪种阻力势必会对项目进度有所影响，因而在最初制定项目进度计划时要留有较大的余地，或者一早就把预期的困难摆出来，以便制定更加切实可行的方案;如果是重大、重要事项，必须经领导小组审议的，则要充分做好备选方案，做好决策的参谋工作，尽量减少和防止高层领导议而不决的情况发生。项目管理者联盟
(三)项目合作方式的选择项目管理者联盟
企业管理提升类的项目不同于产品研发、市场活动、制造等项目，它牵涉到组织的方方面面，既涉及技术领域，又涉及管理学领域，多元化经营的集团企业更加复杂，因而借力外部的管理咨询公司非常必要，一方面可以帮助组织内部的人跳出固有的圈子，拓宽视野，借助咨询公司的数据库资源可以获得有效的对标数据，改进管理提升目标;另一方面，利用咨询公司的角色可以较好较快速地推进项目实施，“外来的和尚会念经”。需要注意的是集团企业内部的项目团队与外部咨询公司顾问团队之间的配合关系，不能单纯依靠外部力量，否则到时做完项目顾问留下几本文档报告之类的走人了，精髓还是没取到，而是要在每个环节步骤中让内部的项目组成员深入参与，不断学习、思考、讨论，并在每个里程碑时进行小结，采取项目组成员互相授课的方式，真正掌握该项目中引用的方法、工具，实现顾问到自身团队的知识转移。转自项目管理者联盟
(四)沟通管理项目管理者联盟
沟通对于项目的成败有至关重要的作用，项目组对内对外均要建立良好的沟通机制，例如周会、协同办公平台、报告、应急预案等。项目实质经理对上层领导负责，要自始至终关注高层的意见与建议，了解真实的需求，对下要时时关心来自高层以外的干系人(特别是下属企业)的反馈，监督检查沟通渠道是否顺畅，适时改进沟通方式方法。集团公司管理提升类项目中的项目秘书起着非同小可的重要性，我们在项目中规定，所有与项目有关的文档、邮件都必须抄送秘书一份，所有对外发出的文档均由项目秘书办理，而项目秘书必须及时编号、归类整理好所有的项目文档，并刻盘备份，如此一来，项目的文档就不会散落在项目成员以及干系人各处，随时随地查阅都是一件容易的事了。同时，针对原有项目管理冗长的阶段性报告或分析报告，借签引入一页纸项目管理方法，即将项目的里程碑、进展情况、成本控制情况、资源配置情况等统揽在一页纸上展示，这也正是遵循了精细化管理的精髓所在——将复杂事情简单化。项目管理培训
(五)管理+IT项目管理者联盟
管理提升项目应与IT项目相衔接，这些年来，我们在每一次管理提升项目推行中，都辅以信息系统相支撑，比如，在实施全面预算管理之后，将业务流程及财务管理的关键控制点通过财务EAS系统固化，在财务E化的过程中强化管控，所有超预算的支出都不再出现;再比如，在实施营销管理流程精细化后，将采购、销售、计量、检化验、物流、风控业务全部纳入商务系统进行支撑，有效实现了营销一体化，同时亦兼顾了多组织、多业务模式、多账套的系统架构。与很多企业不同的是，我们人、财、物的三套信息化项目是以业务部门或运营改善部门牵头开展的，并非以信息化部门牵头，但IT人员必须深度参与和协助，这样做的好处是项目一开始建设就将职能部门与信息化部门进行了良好的工作衔接，有助于项目需求的真实表述和完整性展现，利于实施过程中的分工与协作，亦有助于日后的运维管理。不过，需要特别关注的是流程优化项目造成的软件项目的变更问题，这正是造成项目延期、范围扩大、验收困难的主要因素，我们在实施EAS系统、商务信息系统时都遇到了这样的问题，控制好变更，依变更程序执行，则可以有力保障项目的进度与目标。项目管理者联盟
最后，以爱因斯坦的一句名言与大家共勉：“我们面对的重大问题无法在我们制造出这些问题的思考层面上得到解决”。项目管理如能跳出项目过程中林林总总的细枝末节，站在全局的高度去分析、去实施，并在实践中摸索一套行之效的项目实施策略，那么就能获得项目管理的佳绩。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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