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摘 要：通过对目前业主存在的各种风险分析，业主方没有经验管理整个建设全过程被动让市场各种风险侵犯，推进私营项目代建和改变管理模式合理组建班组实行清工承包的方式来达到避免风险或把风险降到最低点，进而提出一些应注意的几个问题与措施。项目经理博客
关键词：工程风险分析；私营项目代建；应对措施
从风险管理分析：风险具有客观性、损失性和不确定性的特征，风险在任何工程中都存在。由于工程项目是一项集经济、技术、管理、组织等各方面于一体的综合性社会活动，具有投资大、周期长、受自然条件和人为因素影响大等特点，因此在各方面都存在着不确定性。这些不确定性会造成工程项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。风险事故的发生往往引起一系列的索赔事件，是业主方不堪重负。项目管理者联盟
1 工程建设过程中业主存在的风险项目管理论坛
1.1业主方管理体制不完善。大多数中小型工程建设项目，在项目实施时往往临时成立筹建处，临时招聘有关人员，其管理小组管理制度不健全，个人的技术水平有限，整体管理水平不高，在工程建设管理方面缺乏经验，无法估计工程建设种可能遇到的不利因素，同时在风险事故到来时又不能正确处理，以至于损失不断扩大。项目管理者联盟
1.2承包商履约不力。施工合同签订后，即把工程施工承包给项目经理(包工头)，在经济上按工程款支付比例高额收取管理费，同时高额收取施工设备、周转材料租金及所占有公司资金的利息，通过项目部给业主方施加压力，以工程施工价格亏本、材料和人工工资难以支付、工程施工无法进行为理由，要求业主方在进度款支付、材料价格确认、联系单签证等方面适当放松。此时，业主方为了使工程按期完成和减少更大的损失，往往不得不适当放宽对施工合同的管理。项目管理者联盟
1.2.1有些是项目经理(包括包工头)自身没有管理好项目部，赌、黄、毒样样都来资金出红字了就卷款潜逃，把所有风险全部转加给施工企业和业主单位。项目经理博客
1.2.2有些项目经理是建筑企业出面挂靠的，实际是幕后哪个包工头在操作的，包工头工程开工前以低价不正当的手段取得项目，等工程好竣工验收了业主方要使用了，资料拿着不提交，现场不给你准备竣工验收，这时漫天要价敲竹杠。转自项目管理者联盟
1.2.3有些是项目部包工头资金周转不灵到后期要求业主工程款付一点，工程上一点，甚至这边的工程款拿来垫付到其它工地去，施工企业对这些小工程和私营企业的业主往往一方面是不重视，另一方面可能也是私营企业业主出于无奈自己寻找一家施工企业要求挂靠，施工企业纯粹是收收管理费不管事的所以把风险全部栽加到了业主头上。项目管理者联盟
1.2.4有些情况是工程完工后，在使用过程中发现质量问题，质量保修金不足以支付，而施工企业又无从追究责任。项目管理者联盟
1.3合同条款不严谨及阴阳合同。施工合同包括的内容很多，业主方面施工合同包括的内容很多，业主方在编制招标文件和签订施工合同时由于经验不足很多细节不明确或存在漏洞从而使工程造价增加。阴阳合同也称黑白合同，就是双方的当事人除了签订经过招标并备案的“阳合同”外，双方私下再签订一份在实际施工中双方均认可的“阴合同”，两者在合同的实质性条款上存在差异。如果双方均友好协作，可以当做愿买愿卖;但是当双方意见分歧较大时，将直接影响合同的顺利履行。项目管理者联盟
1.4设计失误。实际不完善或设计失误，图纸审查、会审时又未能发现和排除，按图施工后造成很大损失，而设计方的损失赔偿又非常有限，业主方成了损失的主要承担方。service.mypm.net
2 推进改革私营项目(中小项目)项目管理的思路与建议项目管理者联盟
随着中国市场经济改革进程的加快和政府职能的改变，一方面激烈的市场竞争使得承包商对风险具有了更多的策略，相对成熟的承包商，业主将会承担更大的风险。另一方面，工程建设发起者的性质也随之发生了变化，投资主体趋于多元化，私营企业大量参与工程建设的各个领域。随着这种趋势的发展，对私营业主风险的管理也将更加重视。因此业主必须充分认识到工程风险的特殊性以及风险管理风险转移的必要性。有以上多种风险的存在，自己又不是这个行业，专业又不懂不会如何去控制与管理，也要像施工方一样想办法了，寻求一个项目管理模式。项目管理者联盟
所以这里引入一个已在2007年开始实行的项目管理(代建制)代建单位的工作内容：从工程前期征地、拆迁和建设条件落实、协调起至项目建成后交付给使用单位。项目管理者联盟
但目前代建还仅限于公建项目和一些大型项目，私营企业项目尚在起步阶段，尚没有一个可行的都认可的模式。项目管理者联盟
如何推进与实施，应从以下两方面入手：项目管理者联盟
2.1项目管理班子的组建项目管理者联盟
项目管理公司负责全面项目管理全过程;施工单位因收取管理费要求施工方配合提供现场需要的技术员、质安员;监理公司人员仍按正常配备;施工员、资料员、材料员由业主单位招聘与配备项目管理公司协助。组成一个项目班子。项目管理者联盟
2.2项目管理的操作模式项目管理者联盟
在上述项目管理班组的情况下实行下属全部清工承包，清工承包队伍从二级市场、专业劳务公司中选择。项目管理论坛
3 项目管理日常要注意的几个问题和应对措施项目管理者联盟
3.1对各清工班组加强标准化合同管理，突出二级市场的重要性。项目管理者联盟
3.2做好市场价格调查，建立询价体系在工程建设过程中，材料成本是成本控制的重点，一般占施工总成本的60%左右，所以应控制和保证材料质量。首先，应系统关注机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系，建立自身的价格信息网，保持信息渠道的畅通，及时正确的把握不同地区不同规格的材料、半成品材料的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享，需强调的是政府公布的价格是市场平均价，详细的价格管理远不能停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价美的产品。其次控制材料的采购单位，在系统价格的基础上，定期绘制材料价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合曲线分析及市场运动状况，判断材料的价格走向，将其分析成果应用在建设生产当中。认真分析工程用主要材料价格变化规律和趋势，通过套期交易、调整施工进度计划等方法尽可能以较低的市场价购进。同时注意物价上涨指数对工程的影响，指导和适时调整工程估算、概算和施工图预算，使工程造价控制在预定的目标范围内。项目管理者联盟
3.3做好激励机制。重点是搞好工程项目“一级管理”和“两层分离”，一个项目只允许设一个银行账户，一本财务预算总账，一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结、及时调整并估算出当期成本盈亏，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利祥同统一，决策、运行、控制机制相配套的成本管理机制。完善内部的成本激励机制。按岗位责任工作目标、成本内容于每个人的工资奖金挂钩。上下浮动，促使全体员工在实行各自成本责任目标的同时。工程项目部推行绩效工资奖金分配制，按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益等确定合理基数进行分配，作业层实行功效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。促使管理者主动参与成本管理，关心经济效益。如决算投资比合同约定投资有结余，奖励资金从项目结余资金中开支，奖励资金按结余资金的10%到30%提取，限定一个最高奖励金额。bbs.mypm.net
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