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在信息技术日新月异发展的今天，中小商业银行一方面由于其有限的资金实力，养不起庞大的软件研发队伍，另一方面自己研发软件产品耗时长、速度慢，难以满足业务发展的需要。所以，做好软件项目研发外包，与专业软件研发公司等信息技术公司合作，共同研发适应市场需求的新产品，成为金融机构实现技术创新，建立支撑业务发展技术平台的重要途径，本文就银行软件项目外包研发探究如下：
一、软件项目研发外包的形式项目管理者联盟
目前，国内银行业IT软件项目研发外包主要有如下两种形式：项目管理者联盟
一是绝大部分软件应用项目外包：目前国内中小银行基本采取这种方式，自己只做很少量的软件项目研发。银行科技部门根据业务部门提出的业务需求，对业务需求分析和设计实现方案后，然后从市场上选择适合本行业务需求项目的软件供应商，通过招投标方式直接购买软件公司的成熟产品，经过客户化二次研发后投产使用。项目经理博客
二是少部分软件项目外包：目前国内银行选择这种方式主要是工农建等大型国有商业银行，由于自主研发软件项目量太大，单靠自身的软件研发力量无法在预定的时间内完成项目，为避免延误业务发展，把一些非核心、相对独立的部分新软件项目外包给软件公司研发或直接购买软件公司成熟产品客户化后投产使用。项目管理者联盟
二、建立银行科技项目管理制度，推行项目管理项目管理者联盟
软件项目研发外包以后，银行自身科技研发的项目比较少，科技人员基本不用编写代码，更多的是把业务需求转化为软件项目实现方案、功能设计和项目运营过程中的应用维护上面来。在银行科技管理中，软件项目管理PMBOK成为重要的工作内容，这就需要建立项目管理办公室，推行项目管理方法，建立适合本行项目管理制度规范，对软件外包项目按照项目管理规范要求进行运作管理。同时，配备相应的具备项目管理知识的科技人员，而对于其他科技人员来讲，软件项目外包研发后，银行本身的科技人员逐步由研发转向研发与项目管理并重，这就需要银行科技人员不但要学习最新计算机技术和软件研发工具，同时还需要学习掌握一定的项目管理知识，做好知识更新，提高自身项目管理技术水平，以适应软件项目外包科技管理体系的需要、银行业务发展的需要。在软件项目外包研发过程中，银行科技人员项目管理的主要工作是协调与外包商在软件项目研发生命周期过程中的双方关系，共同做好业务需求分析、确定需求实现方案、研发进度控制、项目验收、文档资料整理等方面工作。
三、软件项目研发外包日常管理项目经理圈子
1、选择信誉度、技术强和经验足的外包商、购买适合自身业务需求的产品。选择合适的合作厂商是外包项目成功的基础，在选择外包商时，银行要对外包公司进行全面的考查、摸底，探明外包公司的信誉、实力和服务能力，是否是自己需要的公司，是否满足自己外包的要求。根据项目的实际情况，结合以往的研发经验，选择真正符合自己标准的公司，可以从以下几个方面来衡量外包公司。项目管理者联盟
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要避免在竞标商务谈判过程中，一些外包商为了能中标，往往降低价格，实际采购中不能只是看软件外包商宣传的好、产品低价格，而忽视了其它方面的因素，这往往会给未来项目的实施带来许多困难。因此，良好的服务、丰富的经验、成熟的技术、保质保量按时完成任务等方面，应该成为银行选择软件公司优先考虑的因素。同时必须注意，尽量不和无外包经验者合作，选取为别人提供过服务的合作方，通过考察，了解其服务质量好坏;做好商务谈判，基于服务和维护方面考虑，协议应以长期合作为宜，协议中没有考虑到的细节以后可协商解决。项目管理者联盟
2、成立项目组，尽量多派技术人员参与软件项目的客户化研发。软件项目研发外包后，银行自身要成立项目组，确定相应的技术人员和业务人员，并参与到项目的需求分析、功能设计研发之中，不要存在反正已经外包研发了，到时间外包商给我产品，我们验收一下即可，没有按时提交产品，违约到时不给付款的想法。这种想法不对的，对己对外包商都没有好处，应该这样想一旦选择外包商、签署合同，应该把外包商当作自己的同事对待，尽快让外包商到行里来研发，提供研发办公条件及其他方面帮助。同时，成立项目组安排技术人员和业务代表参与到软件项目的研发之中，既可以让自己的技术和业务人员与外包公司技术人员熟悉、了解掌握产品技术性能和业务功能，便于项目研发过程中问题的沟通交流，还可以全程对项目进度、质量进行跟踪，以便于在规定的时间内，高质量的完成软件项目的研发投产，让项目利益所有者都满意。PgMp.mypm.net
3、做好业务需求管理，尽量减少需求变更。业务需求是软件项目研发的依据，在实际研发过程中，因业务需求不明确和需求变更，造成技术人员经常修改程序甚至返工，影响了软件研发的进度和质量，造成人、财、物的浪费，甚至会导致项目的失败。因此，明确业务需求，确定业务需求范围成为软件项目研发的重点。这需要科技人员首先要做好与相关业务人员沟通交流。采取电话、会议、邮件等方式，与需求提出部门业务人员进行需求讨论，确定业务需求的内容、掌握需求轻重缓急。对于一些内容不明确的需求，最好通过需求讨论会召集需求提出部门业务人员以及相关技术人员一起面谈交流，在需求讨论会上，业务部门要详细讲解需求内容、业务处理流程及要实现的功能。科技部门要详细介绍信息系统状况，提出需求实现的可行方案及实现需求可能存在的风险，最终业务与技术达成一致意见，由业务部门对提交需求进行修改确认后，提交一份新的需求说明书。项目管理者联盟
其次，科技部门内部涉及需求的项目组及外包商之间要做好沟通交流，对需求实现的技术方案进行讨论，确认最后需求实现技术方案。同时，对于一些设计应用多、工作量大、完成时间周期长的需求，与业务部门充分沟通交流后，可以分阶段纳入相应的系统研发中实现。项目管理者联盟文章
4、加强软件项目外包研发的计划与控制。在与软件外包公司合作的过程中，不难发现因各种原因造成项目研发时间延期、交付的技术文档不齐全或不规范及系统上线后支持服务跟不上等现象。因此，加强软件项目外包研发管理，做好软件项目研发过程的计划与控制，是确保软件项目研发进度和质量的重要措施。项目管理者联盟
在软件项目研发外包的过程中，银行科技人员虽不直接参与项目的研发，但要加强与外包商项目研发经理及成员进行沟通交流，要求程序设计采用SOA面向服务对象的模块化、参数化设计思想，按照软件工程、CMMI等标准要求规范研发，保证软件质量，并在不同的研发阶段提交相应的技术文档和项目管理文档。督促项目研发进度，保证项目质量，实施过程控制，保证工作计划落实。项目管理者联盟
5、做好外包软件项目技术文档管理。文档是软件项目研发的一部分，在软件项目研发中占有重要的地位和相当大的工作量，存在于软件项目研发的整个生命周期之中，没有正式文档的软件项目研发，就不是规范标准的软件研发。标准规范、齐全的文档，详细记录了软件项目研发过程中发生的事件，便于项目管理人员检查、掌握软件研发进度、研发质量以及各种资源的调配，是研发人员进行软件研发的依据，也是项目成员协调工作的依据。项目管理者联盟
因此，银行在与软件公司合作的过程中，一定要注意外包商是否按照事先的合约提供相应的技术资料，并按要求做好安全保密。同时，做好外包商提供的有关报告和文档资料进行审查，看文档资料的质量是否达到了要求。项目管理者联盟
6、识别和防范外包供应商风险。银行把软件项目外包给专业化软件公司研发，看起来是比较省事，不用再为系统的升级、改造费心，只要按合同付给对方费用即可，但从风险方面来讲，所有信息资源的外包，实际上是将你的客户资源及银行本身的一些信息毫无保留的交给了他人，法律条款的约定不能杜绝信息的泄漏，人员的流动都会带走你客户的信息，以及外包公司的重组、骨干力量的流失造成技术支持服务不到位等都会带来风险。经常通过媒体报道国外一些银行外包客户资料丢失，国内银行也曾出现过一些软件项目以失败告终，所以，在外包研发的同时要注意风险防范。项目管理者联盟
同时，还要求软件公司保持项目研发人员的稳定，软件公司会因做的项目多等原因，造成项目组技术人员更换，这需要银行要与外包商实现协商好，在项目完成之前尽量不要中途换新人和减人，以保证软件项目的质量和进度。因此，外包要保护好自身利益显得尤为重要，这就要求发卡银行在业务外包前通过定量和定性分析方法，做好风险的识别、评估、风险应对策略，防患于未然。项目管理者联盟
7、做好外包供应商和合同管理，建立适合本行科技信息建设需要的供应商队伍。参照银监会颁布的《银行信息科技风险管理》办法做好外包商管理：一是做好软件供应商资料的收集，通过对国内外软件供应商资料收集工作，逐步全面掌握软件供应商相关产品、公司基本面情况、公司财务情况和相关的成功案例等方面的信息，为以后软件项目的外包采购工作奠定基础。二是加强软件供应商跟踪，制定相应的软件供应商跟踪管理办法，对软件供应商的服务阶段和非服务阶段进行跟踪记录，为今后对供应商的评估提供基础和量化的数据，确保正确和客观的评价软件供应商，逐步建立适合本行信息系统建设的软件外包商队伍。blog.mypm.net
同时，要制定可行的外包供应商应急管理计划。软件项目研发外包会使得银行对外包供应商产生依赖，如果外包供应商不能如期履行合同，而导致银行业务中断所引起的后果必须高度重视。这就需要银行要严格审查外包供应商提供的执行方案，并针对外包供应商不履行合同或者发生紧急事件制定应急应对方案。项目管理者联盟
2009年国务院颁布的《关于金融支持服务外包产业发展的若干意见》，从政策上开始扶持服务外包企业，为企业开展外包业务提供了良好的政策支持。面对不断变化的市场需求，提高产品研发速度，满足客户需要，成为银行业经营管理主题，而如何利用信息技术获取更大的业务竞争优势，外包模式逐渐成为银行信息系统研发的必然趋势，特别是对于中小银行来讲更加重要，因此，建立符合自身业务发展需要的信息系统外包模式是公司的战略选择。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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