|
快速攻克施工关键环节。108米高的两座丙烯精馏塔、1218吨加氢反应器等超限设备就地制造组装。400吨以上吊车由指挥部统一调度使用，加氢反应器、丙烯精馏塔、脱气仓等大型设备整体吊装，一次就位，大大缩短工期。项目管理者联盟
现场施工管理特点：一是特殊作业专业化，如混凝土集中搅拌站、大型吊车统一调用;二是钢结构预制工厂化，保证了工程质量、环保施工、缩短了工期;三是吊装作业机动化，全部按机动吊车方案施工，减轻繁重的体力劳动;四是焊接作业自动化，充分动用自动焊机，管道也尽量用自动焊;五是冷换设备阀门试压工厂化，国内外定货严格驻厂监造、验收，台台试压、吹扫、密封后运抵工地。项目管理者联盟
6.设计界面清晰，体现炼化一体化优势。项目管理者联盟
组建了指挥部和炼油、化工、公用工程执行部两级负责对口设计的管理模式。严控设计变更、设计工作联络单管理，细化管理材料代用单，严格现场签证。建立沟通机制，业主代表坐阵设计院，设计代表进驻施工现场，快速协调、解决问题。blog.mypm.net
发挥各路专家的聪明才智，反复优化设计方案，实现了炼化一体、公用工程优化。如动力站靠近炼油、化工装置，汽、电负荷的集中布置，炼油装置实行联合布置，物料采用热进料方式。动力站实现集中供电、供热和供各种规格的除氧水、除盐水;统一回收炼油化工装置凝液，实现全厂供热、供暖经济合理;充分利用炼油工艺热量，实现逐级能量优化利用;利用动力站新水补充水在常减压装置取热，炼油装置之间实现热联合和集中布置。消防系统和新水系统的优化相结合，反复计算高位水库高程，利用地势落差，建设常消防水系统，操作难度降低，同时降低了投资，可靠性加强。项目管理者联盟
实践证明，设计节约是最大的节约，设计工作的优劣事关工程本质安全、质量可靠、进度受控、投资合理，事关建成后的运行成本、稳定生产、投资效益等诸多方面。项目管理者联盟
7.创新采购理念，优选运输方式，满足施工需求。项目管理者联盟
全面实施短名单制和框架采购。建立合格供应商名录，动态管理，优胜劣汰。订货向质量好、供货快的厂商倾斜，先后清除了7家问题供应商。通用大宗框架采购，不仅避免了多次询价、招标，同时降低后期运行成本。如继电保护、电机、变压器、高低开关柜、电缆、电气元器件等的统一，使备品备件数量大为降低。项目管理培训
采用现代物流管理系统。应用AMEC公司的Convero系统，统一物资编码，实现全程实时控制，描述精确统一。项目管理者联盟
克服远离内陆不利因素，全力做好大件运输。招标确定专业承运单位，首次引入运输监理，以总包方式，落实运输方案，全程监控。积极争取地方政府支持，实现乌鲁木齐和天津区域通关，现场联检，缩短运输和商检时间。305台超限设备安全、及时、完好运抵现场。项目管理者联盟
(三)依托老厂优势，有序组织工程开工。项目管理者联盟
1.强化人员培训，提前外围条件准备。抽调老厂骨干，以老带新，相同相近装置，成建制为新区培养生产准备人员。理论培训与仿真培训结合，老厂实习与派外培训结合，生产准备人员提前参与设备安装和调试，熟悉工艺流程、设备性能。提前通过安全许可和消防验收;制定了适销对路、技术可行的试生产方案，火车、汽车装车等营销设施提前准备就绪;通讯、信息系统畅通;10类近10万块巡检牌、警示牌、流程导向牌制作安装完成;交通、就餐等后勤保障到位。项目管理者联盟
2.周密编制试车方案，强化系统保障。组织专家进行了六次审查，确定了总体试车方案，形成了操作卡、操作手册、应急处理预案等10大类技术资料，建立了运行记录、值班巡检记录和各类技术台帐。空分、动力站提前半年开工运行，做好燃料气、水、汽、氮气公用工程系统平衡，21个公用系统47条系统线通过验收并提前投用;同时完善系统应急预案，开展电网事故演练。平衡新老区物料，储备30种、12万多吨开车物料。项目管理者联盟
3.严格落实，步步确认开工条件。按照“单机试运要早、吹扫气密要严、联动试车要全、投料试车要稳、经济效益要好”的要求，提前试运关键机组。编制了工程投料试车验收管理规定，分专业、分层次组织确认各装置开工条件。全面清查设备，消除隐患，扫清开工障碍。建档立制，明确程序，确认联锁、报警和安全阀系统完好备用。开工流程实行岗位、班(值)长、装置负责人三级确认，物料引入进行全面排查，严格作业票证管理，规范机组启运、停送电、联锁摘除等作业。pmp.mypm.net
4.统筹衔接，实现顺利开车。项目管理者联盟
三、管理思考项目管理者联盟
在庆祝工程全面建成投产、创下诸多先进指标的同时，回顾工程两年筹建、三年建设的艰难历程，也留下了一些遗憾，值得我们去总结、去反思，供他人借鉴。talent.mypm.net
(一)管理制度和工作流程未进一步提升和固化，形成操作性更强的工作模板。项目启动后，先后编制了148项管理体系文件，明确各自管理职责和工作流程。在实施过程中，根据需要，不断升级，部分制度从A版升到D版，操作性明显增强。进入工程后期，随着大批管理人员就地转化到生产岗位，部分骨干调往内地炼化项目，主要管理人员陆续离去，缺乏专业部门和人员来进一步梳理制度和流程，虽然各部门也写了书面总结，但装进档案再无人问津。项目管理者联盟
(二)部分承包商风险意识不强，其收益未到达预期。独山子项目当时是国内最大的炼化一体化项目，部分承包商为了树品牌，为今后参与更多的炼化(事实证明，随后开工建设的国内类似项目，选择承包商以入围独山子项目为先决条件)，相互调低报价，有意识选择低价中标，加大了投资风险。随着人工费、材料费的上涨，业主安全要求高导致HSE费用的增加，其收益不如预期，个别项目出现了亏损。项目管理者联盟
(三)同期启动大型石化项目较多，设计出图、设备供货稍有延后。国内有设计能力、设备满足石化行业要求的承包商并不多，由于同期启动的大型项目多，工作任务饱满，造成独山子项目早期设计出图、设备供货滞后，对工程进度造成一定影响。项目管理者联盟
(四)监理单位和人员的管理有待加强。该工程采取了不同形式的工程承包模式，引入IPMT团队参与管理，且独山子项目业主深度介入，强势管理，监理工作很被动。主要原因是我国尚没有完整的项目管理规范，在项目管理的取费、责任等，缺乏统一规定，特别是国外公司的管理体系与国内监理方面的结合、磨合尚有一定差距，导致国内委托的监理公司工作不到位。主要表现在个别监理单位不严格履行合同，人员到位、机具到位和工作到位执行不好，与投标承诺相差甚远。bbs.mypm.net
(五)施工图会审工作有待加强。工程建设基本都是边设计、边施工，施工图交付分期分批交付,甚至“白图施工”，专业与专业之间、单元与单元之间的综合施工图会审，往往都是在分部分项或单项装置工程施工完后进行，失去施工图会审的意义。项目管理者联盟
(六)工程总包合同管理有待加强。虽然采用总包模式后，合同数量大大减少，但由于总包合同涉及的承包范围、质量控制、进度控制、项目管理、合同价款及结算方式、付款计划等方面内容远比一般的工程合同要复杂的多，如果合同中约定不够明确有可能引起工程标准的失控或者合同价款的大量索赔。只有在合同签定前做好充分的准备，总包合同管理才会更详细、具体，合同签订以及合同履行才会更顺畅，才能在保证标准、质量、工期的前提下节约投资。项目管理者联盟 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
