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2010年12月24日，中国最佳领导力公司榜出炉，在TOP20的榜单里，没有一家施工企业上榜，令人遗憾。这一数据提示施工企业管理者，亟需不断提升领导力，以适应现代企业发展之需要。笔者作为施工企业的一员，认为企业领导力的升级和修补，要从项目抓起，要从项目经理开始，因为施工企业多数领导者是从项目经理队伍中脱颖而出的。杰出的项目经理大都可以胜任分公司经理、公司总经理，大都具备前瞻力、决策力和承担责任的能力，这“三力”同时也是一个企业高层领导者应具备的基本素质。从下面两个案例中，不难发现，项目经理领导力在项目管理中起到的作用和产生的效果。项目经理博客
案例一：2002年3月，某央企路桥公司通过竞标取得了2.25亿元的国内G省西部某山区高速公路第15合同段，因该工程系亚行贷款项目，在12家投标单位中，以倒数第二低投标报价中标，中标价低于正常取费计价的33%，公司第一次投这样的低价标，工期紧，任务重，山区地势复杂，施工内容繁多，由隧道、桥梁、涵洞、软基处理、高边坡等内容组成。签约当天，公司便迅速组建项目经理部进驻施工现场，体现了央企实力，这个项目经理部的项目经理、党支部书记、总工程师、生产副经理、商务经理是核心成员，5个主要成员平均年龄35岁，可谓年富力强。项目经理年仅33岁，有10年的基层项目工作和管理经验，带领着30多名施工管理人员，啃下了“硬骨头”，按期交工，在低价中标的前提下，为公司创造了良好的经济效益。项目完工后，上级人事部门从该项目管理班子中选拔出来3个处级干部，充实公司领导班子和调往其他公司任职;并从该项目部派生出3套项目班子奔赴其他新工地。
总结其经验，莫过于领导选好了项目经理，选对了项目班子，并且项目经理争气，具备前瞻力、决策力和承担责任的能力。项目管理者联盟
具备前瞻力，是该项目经理不畏困难有远见。他认准了“中标靠低价、赚钱靠索赔”的亚行项目特点，项目部组建后，他除正常组织了施工生产安排外，还专门成立了项目索赔领导小组，并决定将索赔立项目标确定为4500万元，即占中标价的20%。他亲自担任索赔小组组长，设立了桥涵、路基、隧道三个专业索赔组，制定了索赔奖励方案。通过平时对现场一手资料的精心收集，对合同、图纸等招标文件的细心钻研，这个项目从开工到完工，共递交业主大大小小变更、索赔单531项，单项小到千元，大到百万，有理有据地进行变更、索赔的整理和提交，竣工结算时业主确认的变更索赔项目达487项，增加工程造价4683万元，为企业挽回了损失，实现了可观的效益，受到了公司和上级单位的称赞和好评，此项目典型的索赔经验和案例，被多次在集团大型会议、研讨、培训中进行交流和推广。项目管理论坛
除此之外，该项目经理的前瞻力还表现在：他对晴、雨天的施工组织，对劳动力的合理调配，对市场行情变化的敏感度等方面。项目经理没有如此的前瞻力，项目管理就没有皆大欢喜和惊人效益。
具备决策力，是该项目经理打破常规，善于创新，敢于决策。鉴于该高速公路项目体量大、单位工程多，按照传统的做法，将大标段公路项目分解为若干个小标段，分包出去，减小管理成本，少占用公司管理人员，轻松实现一定经济效益。然而，该项目经理并没有这样做，而是大胆决策，在低价中标的情况下，决心打造一个敢于干低价标的项目管理团队，要自行组织施工，大量招收各类劳务班组，宁可价钱略高一点也行，不实行大包，采用灵活多变的部分项目包工包辅材、部分项目包清工、部分项目包机械费等方法，对项目实施精细化管理，主要材料全部是“货比三家”后项目部进行集中采购，严把材料的进场计量、出库限额领料。项目管理者联盟
在施工高峰期，该调集机械设备，劳务班组就集中突击，打好了每个月份的“突击战”，在每个月全线20个标段评比中一直名列前茅，受到业主、监理、亚行代表的广泛赞扬。因为业主满意，所以在批复变更和索赔单过程中也难免不开“绿灯”。项目经理博客
如此庞大的工程，长达10多公里的战线，对人力布局、设备数量、材料供应，该项目经理每天通过巡视和查看日报表，了如指掌，为其决策提供了充分的依据，在对分部分项工期的阶段性调整中，该项目对业主、监理的每次承诺，都能按期兑现，不给业主和监理留下小辫子。在该项目经理的英明决策下，项目干的又快又好，一切进展顺利，局部变化在微调中得以纠正，该标段在交工验收时被评为优良工程。转自项目管理者联盟
具备承担责任的能力，是该项目经理自身有一定抵御风险的胆略和能力。面对如此难度大、低价中标的项目，对该路桥公司而言，确实是个挑战，公司中标接单后觉得烫手，领导班子一直担忧，怕项目干不好，砸牌子或者巨额亏损，因为施工企业总是怕“9个项目盈利堵不住1个项目亏损”。公司对该项目班子的责任状中明确的目标不高，仅仅明确为“按期完工、质量达到合同要求标准、实现合同价1%的利润”。领导们怕项目经理压力大，也没有提出过多的附加责任目标，而该项目经理主动提出上交100万元作为风险抵押金，他个人筹资60万元，鼓励和要求项目班子其他成员合起来筹资40万元，在与总经理签订项目管理责任状后第7天全额交给了公司财务部作为全面完成项目管理目标的抵押金。项目管理者联盟
在对工期承诺时，他曾向公司总经理拍胸脯“如果不能按期完成受到业主罚款，我将辞去公司副总工程师职位”。他对项目部成员和班组长的承诺是“大伙儿干出来，我从业主那里算不回来，要不回钱，我就拿我的全额工资补偿大家!”他敢于承担责任的决心，加上工作十余年的个人积蓄，这位项目经理确实具备着承担项目承包责任的能力，他用自己的胆识和存款一起押作“赌注”，去实现着项目管理的成功。项目管理者联盟
正是因为他有这样承担责任的能力，项目班子其它成员、员工们才更加佩服他、信任他、支持他、拥护他、配合他……24个月的工期，730个日日夜夜，项目部上下团结一心，顺利完成了合同约定的各项施工任务和变更增加的施工内容。经公司领导研究决定，公司以双倍返还风险抵押金的形式给予该项目班子100万元的奖励。项目管理者联盟
案例二：2004年12月，J省某市交通公司在Z省参加投标，喜中1.53亿元的省城市政公路A5标段，系政府投资建设的基础设施项目，是省重点工程，工期12个月。该公司与建设单位签约后，在选派项目经理时，公司领导犹豫不决，意见不统一，因为投标书中承诺的项目经理还在其他项目任职，不能到位。公司总经理就将其一位老同学临时包装，从外单位借用过来担任该项目经理，总工程师、生产副经理、商务经理是刚参加工作不足5年的大专毕业生。谁曾料到，进场不到4个月，业主要求更换项目经理，公司更换了一个不足30岁的年轻项目经理，干了不满3个月，业主又要求更换项目经理。最终该交通公司感到无力赶回工期，只好主动要求退场，结果给公司造成直接经济损失3350万元，被Z省列入黑名单，不允许再进入Z省建设市场承接任何工程项目。公司总经理被迫辞职，该公司从此陷入瘫痪状况。service.mypm.net
探究其教训，是公司领导没有选派好项目经理，选派和更换的项目经理都不具备前瞻力、决策力和承担责任的能力。项目管理者联盟
不具备前瞻力。该公司先期选派的项目经理是总经理的老同学，虽其在校所学专业对口，但因其参加工作后一直在设计院工作，没有项目管理的实践经验，对市政公路施工管理似懂非懂，现学现卖，对现场发生的问题常常无从下手，没有对工期延误和赶工的预见能力，缺乏对劳务、机械、材料的进场数量和时间预知，施工进度迟迟上不去，被业主察觉后要求更换。而更换后的项目经理因缺乏“收烂摊子”的管理能力，面对滞后的工作面，一度沉溺于埋怨之中，认为前任项目经理管理不力造成工期严重拖延，与其他标段相比，差距太大，已无力挽回，不能积极应对现实，对未来丧失信心。项目管理者联盟
不具备决策力。首任项目经理不仅没有管理经验，而且遇事优柔寡断，听不进项目班子其他成员的建议和意见，经常偏听偏信，执意孤行，没有很好的决策能力，造成项目管理班子不团结，人浮于事，一盘散沙。继任项目经理因较为年轻，缺乏大型项目管理经验，沟通能力也较差。遇到业主、监理的现场提问，总是拿不定主意，当断不断;碰上部分调皮捣蛋的施工班组，没有强硬手段整改其偷工减料，也下不了决心对其进行停工整顿和处罚，造成工地接二连三发生质量事故。他在业主、监理、项目部都失去了领导权威，业主不得不要求撤换项目经理。项目管理者联盟
不具备承担责任的能力。公司明明下文出台了《关于承包工程项目上交风险抵押金的规定》，然而仅仅50万元的风险抵押金，一个由6人组成的项目班子，张三推李四，李四推王五，从项目经理到商务经理，谁都不愿出一个“子”。看他们个个装穷，公司无奈，也就没有强制要求他们上交风险抵押金，演变下来，第二任项目经理是临危受命，更不愿意、同时也没能力上交抵押金。到头来，项目管理出了问题，项目班子都把矛盾上交公司，让公司出面解决，谁也没有真正承担其项目管理的责任。项目管理者联盟
J省某市交通公司如此这般运作项目，这样组建项目部，选派的项目经理又缺乏基本的领导力，导致一个拥有两个一级施工总承包资质的地级市交通公司迅速垮台。项目管理者联盟
施工企业的最小、最基本实体是项目经理部，社会和经济效益的产出也在于项目经理部，项目经理的领导力决定着项目管理的成败，同时也决定着企业的生死存亡。效益好的施工企业就是靠着一群优秀的项目经理去实现着企业的持续发展和飞跃，他们从企业的基层慢慢走上企业的高层，推动着企业的再次发展和腾飞。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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