|
场景一:项目管理者联盟
办公室里，老板peter气急败坏的走来走去，刚培养起来的得力干将david今天说下周合同期满他要辞职了，一想起自己不得不为了再培养一个和David一样得力的员工，先花掉大笔的银子找猎头、面试，然后找一个熟手带他(天哪!这是双倍的浪费)，Peter的头都要炸开了，要命的是，这些和David一样不打算长期在公司呆下去的家伙，平常会为公司的长远利益着想吗?尤其当这个长远利益与他们自己的利益发生冲突的时候?那么公司的问题出在哪里呢?项目管理者联盟
场景二:pmp.mypm.net
项目例会，经理Susan向老板汇报:“要在年底之前完成A公司的项目存在太多的不确定性，您看我们从前没有做过这类项目，我们也没有对项目功能点的准确评估，我们更没有关于工作效率的统计数据……”，老板打断她的话说:“在我们公司，没有什么是不可能的，只要我们全力以赴，没有什么是做不到的，各位同仁……”,老板没有注意，台下大家面面相觑。项目管理者联盟
场景三:项目管理者联盟
Susan领导的团队排除千难万阻终于在第2年完成了A公司的项目，在这个过程中，团队成员一起攻克难关，一起加班，越来越默契，合作起来顺畅，大家建立了哥们似的友谊。可是老板说，要充分发挥精英团队的力量，所以打算将Susan的团队分为5个部分，插到5个其它团队中，以“影响其它团队都成为精英团队!”，老板手一挥说得豪情壮志。他没有注意Susan一脸木纳，面无表情，Tom在那里嘀咕“我讨厌H团队的那个bill，怎么偏偏要和他合作?我恨和他一起工作，真是倒霉，哼，我一定不让他好过!”PgMp.mypm.net
计算机技术日新月异，CASE工具、可视化程序设计方法、快速设计原型、面向对象技术、各种软件开发过程模型层出不穷，可是为什么我们还是不能开发出一个好的软件呢?想想吧，任何一个好的软件出自于什么?任何一个失败的软件呢?对了，是“人”，都是“人”!既然软件是人创造的，也是由人来使用的，那么只有更好地了解人是如何工作、如何解决工作中的问题、如何协调工作中的关系，才可能设计、开发出更好的软件。随着软件工程的发展，“人件”一词出现啦!人件甚至被认为是即硬件危机和软件危机后的第三次计算机革命的起源，人员问题多么重要啊!细细想想，前面的场景是否都与人员有关呢?项目管理者联盟
人员因为其在软件项目中的重要地位和其在配置方式、意识、行为上的缺陷成为软件产品开发过程中的最大风险源和缩小项目风险的最重要途径之一。人员间的交流质量、信任水平、尊重、冲突、工作技能、团队精神、对工作的满意度、个人自豪感和职业成长机会，都影响着企业区分、处理风险因素的整体能力，而且还都有助于建立标准化的团队，而在面向使命的软件开发过程中，高性能的团队将使项目远离并最小化风险因素。项目管理者联盟
另外，很多软件项目中存在的风险本身就和人员密切相关，比如对于著名的软件工程专家Tom DeMarco和Timothy Lister在其合著的由清华大学出版社2004年出版的《与熊共舞——软件项目风险管理》一书中列出的5项软件项目核心风险，人员流失本身就是人员问题，其它4项，进度安排的先天错误由项目主管的行为决定，需求膨胀和规约崩溃因为与客户的不充分、正确交流，低生产率因为人员的工作效率和士气低落，都与人员有关。talent.mypm.net
那么软件项目中都存在哪些和人员有关的风险呢?笔者查“万卷”书，从人员的配置、意识、行为、士气四个方面，总结如下:项目管理者联盟
建立个团队先——配置篇training.mypm.net
(一) 选择谁?项目管理者联盟
一个成功的项目组首先需要一个知道如何选择合适人员的合适的项目经理。此处合适的人员指具有其岗位需要的技术及其它相应潜质的员工，是否在重要的位置安排了合适的人是至关重要的，将很大程度决定这个项目的成功。很难指望提高领导技巧挖掘每个下属潜在的品质，因为人的个性在一个公司呆的一段时间不足够改变。最好的经理的标志之一是能将那些可以把前瞻性和成熟性技术很好结合、遵守标准又不拘泥于标准的人挑出来。talent.mypm.net
(二) 多少人合适呢?项目管理者联盟
人员数量绝不是越多越好，因为越多的人需要越多交流，所谓镀金现象出现的可能越大。据相关专家估计当团队成员为4人的时候，会有三分之一的工作量浪费在交流上。要靠增加人员数量提高整个项目团队的生产力，很可能是南辕北辙。微软公司项目团队的典型配置是1名经理、3名开发人员和5名测试人员。当然，人员数量也不能过少，缺少人员势必增加人员压力、影响生产效率和项目进度。项目管理论坛
(三)如何组织?club.mypm.net
目前业界流行的有三种人员配置方式:项目经理博客
1)项目人员数量恒定，几个特定人员自始至终共同负责某个划分好的系统模块;service.mypm.net
2)随着项目进展人员数目逐步增多，然后随着项目收尾人员再逐渐减少;bbs.mypm.net
3)项目从开始到详细设计时，人员数量恒定，编码和测试阶段增加大量人员。项目管理培训
前两种方式应用逐渐减少，后一种方式被认为是最合理的人员配置方式，因为在完成设计(尤其是概要设计)前，参加的人员越多，人员之间和各小组之间的接口就越复杂，这样整个项目组的耦合度必然提高，人员交流的工作必然增加，重复和无效工作的出现几率越大，甚至为了让多余的人工作起来而不得不为项目增加额外的工作，这些工作反而拖了项目的后腿。当然不同公司、不同项目情况会有所不同，项目经理需要考虑适合自己项目的人员配置方式。项目管理者联盟
(四) 他们是“跳瘙”吗?talent.mypm.net
人员的频繁变动对项目的影响很大，人员决不像机器零件那样是可以随便替换的。新成员的加入不但需要其对项目的熟悉，融入团队也需要一个过程。人员流动需要很高的成本，这个成本包括雇佣新员工的成本，新成员融入团队的成本(其在真正对项目工作有帮助前的薪水和耗费别的同事帮助其熟悉工作的相应时间的薪水)和更可怕的隐性成本(在人员流通率很高的公司，不打算长期在公司呆的人会持短期对自己有利而不是对公司长期有利的观点)。人员的频繁流动还将抑制企业引进新技术、制定培训计划和发展策略，使企业难得有长远的进步。club.mypm.net
公司是这么想的——意识篇pmp.mypm.net
(一) 企业文化项目管理者联盟
|
