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随着在工程建设领域的国际合作的深入，工程项目的风险管理在国内日益受到重视，许多业主和具有总包资质的工程公司，都基本按照国际先进经验建立了相应的风险管理程序和规定。但这些程序和规定基本上都是针对工程项目实施阶段的风险管理与控制，而对项目决策阶段和前期阶段所面临的风险问题，则涉及较少。本文尝试对国内大型工程建设项目决策和前期阶段业主所面临的典型风险进行定性分析，以供借鉴。项目管理者联盟
决策阶段风险分析项目管理者联盟
决策阶段对国内项目而言指项目可行性研究报告批复之前(国外也称为概念设计阶段);而对于国外独资项目，则指FEED设计批准之前。由于在本阶段涉及到业主的最终投资决策和投资金额，所以决策阶段的风险分析与风险管理尤为重要。其中影响投资决策的主要风险因素来自项目(或投资法人实体)外部。项目管理者联盟
政策风险。在进行项目决策时，尤其是涉及到异地投资时，必须了解当地产业政策和区域发展规划，要对产业发展有一定的政策前瞻性。否则可能在项目建设期间或建成后不久，随着国家或地方政策的调整，企业面临关闭或不得不再投入巨资进行改造升级的风险。目前各地政府对低碳、环保、节能、绿色、清洁能源等项目大力支持，因此投资项目要尽量切合这些趋势。同时还要对地方的投资规定进行详细的调查以发现可能的投资保护和投资限制等隐性问题。项目管理者联盟
法律风险。任何国家的法律都不可能是完善的，因为历史在发展，技术在不断更新，人们的观念也在不断变化。相对而言：虽然有部分法律前瞻性比较强，但多数法律条款却落后于现实需要。因此抱怨法律的不完善、不配套是没有意义的。有些业主想利用法律条款的不明确性打擦边球，对于这种思路一定要非常慎重，除非这种擦边球会更符合社会的发展趋势，将来能够得到法律的保护。否则很可能会承担更严重的后果。项目管理者联盟
环境保护风险。随着社会的发展，人们对周边的环境越来越关注，尤其对化工、石化、煤化工等高耗能高污染的项目。虽然有些地方出于招商引资的需要，同意建设这些项目，但由于当地居民的强烈反对，最终投资者不得不更换选址和地区，造成前期的投入白白损失。东南沿海某城市拟上马的芳烃项目即是因为当地百姓的联名抗议而不得不另换地方。项目管理者联盟
承诺不兑现风险。有些当地政府为了招商引资，盲目设立开发园区或经济园区，做出很多口头承诺。可是当业主决定投资，进驻现场后，水电迟迟不能引入，配套工程迟迟不见兑现，造成业主投资失控，甚至被迫放弃项目建设。项目管理者联盟
经济风险。金融形势和经济形势的变化对投资影响巨大。对于一些大国企，融资自然不成问题，但对多数企业，融资渠道受到一定的限制。有些企业觉得项目前景好，就急于将项目上马，在资金不足的时候，就打起让承包商垫资的主意。这样的项目往往隐藏了较大财务与融资风险，因为一旦大的金融和经济形势发生变化，往往造成不少项目资金难以为继，只能缓建或停建，给自己和承包商均造成很大损失，这样的例子在金融危机中比比皆是。项目经理博客
技术选择风险。随着现代煤化工、石化、炼油项目规模日趋扩大，企业为了达到做大做强的目标，一批世界级规模甚至全球范围内尚无先例的大型项目不断上马，如大型煤制天然气项目、煤直接液化项目等。这些项目在技术上仍然蕴含了不少技术放大风险，尤其在长周期可靠运行方面。而国内往往有一哄而上的习惯，譬如前些年的甲醇和二甲醚项目，殊不知这些风险可能会致一些企业于死地。其实不光是这些比较令国人瞩目的大型项目，在一些相对特殊的煤化工等项目上也存在盲目追求规模而忽视技术风险的情况。而我们同时可以看到，国外行业巨头在投资建设大型项目时，对技术路线的选择非常谨慎，他们宁愿采用非常成熟的工艺技术，也不愿意赶所谓的技术时髦。项目管理者联盟
前期阶段风险分析项目管理者联盟
前期阶段目前仅指国内工程建设项目工艺包设计、总体设计和基础设计阶段(也有称为定义阶段)。在该阶段的主要工作涉及到项目执行策略、长周期设备采购策略、物资采购框架协议策略、标段的划分、合同策略、风险管理等若干重要的执行策略的制定，所以在本阶段项目所面临的风险主要来自项目内部。talent.mypm.net
组织架构与工作流程风险。由于决策阶段参与人数少，组织风险并不突出。一旦决策完成进入到具体的执行阶段时，部门和人员会开始增加，组织机构也会不断变化完善，工作界面、流程迅速增加，工作量急剧膨胀。此时，如何设计能够推动项目高效前进的组织机构、聘用合适的人力资源、工作分工和界面划分、有效的工作流程制定等方面的问题就将突出起来。如果不能很好解决，就会造成分工不清、界面模糊、流程冗长、效率低下、矛盾和内耗增加、一些工作抢着干而一些工作无人问的局面，给项目目标的实现造成很大不确定性。项目管理培训
框架协议风险。框架协议的签订在EPC招标之前完成。国内工程项目大规模采用框架协议始于本世纪初几个大型石化合资项目，框架协议的本意是通过大批量的采购吸引优秀的制造商或供应商，降低采购成本，便于质量控制，同时规格型号的相对集中和统一有利于建设过程、生产过程中对这些设备材料的管理，降低建设成本与生产成本。国内后来陆续启动的大型炼油工程、炼化一体化工程以及大型煤化工工程等的建设管理单位通过和早期几个合资企业的交流取经，也纷纷制订和签署了大量的框架协议。但是，或多或少存在下述问题：1、追求签订框架协议的数量，在较短时间内无法认真考察供应商的能力、信誉等，部分供应商虽然报价较低，但其并非行业的优质企业，其产品质量一般或较差，不能满足大型项目的高质量和长周期可靠运转的要求。2、部分供应商生产能力不足或同一产品选择的单位过少，不能满足承包商的数量和进度需求，影响甚至制约工程建设的连续性和进度要求。3、对同一类产品框架协议涵盖的品质或规格不全。这样，会给部分供应商低价竞争的机会，协议内包含的产品价格很低，一旦超出协议范围，哪怕仅仅是配置上略有差异，价格马上急剧上涨，甚至翻番，给承包商造成不应有的损失。造成供应商、承包商甚至业主几方关系紧张。项目管理者联盟
长周期设备材料采购和稀缺资源风险。为了保证项目建设工期，一般业主都会在基础设计阶段进行长周期设备与材料的采购。近年来实施的大项目都有一些专有设备或有特殊材料设备，一般只有1到2家制造商具备相应的技术和制造能力，还有一些项目所使用的材料也只有1到2家能够供应，如果事先不做调研或提前锁定这些资源，工期就不可能得到保证。因此在项目前期就应综合考察这些长周期设备材料和关键设备材料在国内外厂家的制作周期和成本对工程的总体影响，优化长周期设备的采购策略。项目经理圈子
超限设备运输风险。长周期设备通常是超限设备，业主应深刻认识地理环境对工程建设投资和进度的影响。对于地处偏远地区和山区的项目，一定要事先调研运输路线，并尽可能和瓶颈地方的政府部门和要害企业进行沟通。要知道大型超限设备的运输是一件非常重要的工作，直接影响到项目工期和质量，运输路途的道路、桥梁、隧道、码头、净空高度、对当地交通的影响等涉及众多部门和企业，如果没有细致的调查和沟通，因为长周期设备的采购和安装处于工程项目关键线路上，一旦不能按期到达，就会造成工期拖延。同时，这些信息对承包商也十分重要，部分长周期设备由承包商采购，如果承包商没有这些信息，众多承包商就不得不各自调查，耗费时间和精力，还可能因为时间紧张，未能细致调查，致使运输方案不切合实际，影响工期和质量，给双方均带来重大损失。或者承包商出于对风险的恐惧和减少，会报出较高的价格。service.mypm.net
汇率风险。一是大型项目融资渠道多，可能使用外资;二是专利商和国外大型工程公司承包部分工程，需支付外币;三是业主引进关键设备材料，需要使用外币。近年来，人民币对美元和欧元等外币的汇率波动较大，且美元和欧元等相互之间的汇率走势也可能不一致，因此对外币的选择就要十分慎重，必须采取各种措施避免汇率损失。项目管理者联盟
招标风险。招标之前首先要进行标段划分。标段划分一定要把项目具体特点和潜在的承包商资源结合起来。标段过多会使管理协调界面大幅增加，导致承包商索赔的机会增加，业主管理人员大增。标段过少，会使潜在的合格承包商数量不足，竞争性不强。招标过程要严格按照招标投标法及行业的招标规定开展招标工作。招标方式一定要符合规定，不可化整为零，即使符合议标条件的项目，也一定要按照流程进行申请或说明以得到批准。细致周密的准备和严格按照流程操作可以有效防止招标流产，或避免给承包商以违法的口实。因为违反招标程序，一旦被举报，有关部门就会在相关媒体上予以公布，严重影响企业形象，并会遭到政府部门的处罚。另外，防止承包商串标或围标，选择合适的评标专家、防止内外勾结也是业主招标阶段应注意防范的风险之一。pmp.mypm.net
合同策略。合同策略决定了业主和承包商之间许多风险的分配。合同模式基本上可以分为固定总价承包和工程量清单单价模式。在工程量清单模式下，数量的风险由业主承担，相应地，由于地质条件变化等因素造成的数量变化的风险由业主承担。各种方案经业主审批后作为数量计量的依据，这种情况下，承包商没有优化方案的积极性。承包商主要承担价格风险、工期风险，不利的气候条件，不可预见因素等。固定总价承包情况下，更多的风险由承包商承担，包括数量的变化。业主应对合同模式做出针对性的变化和调整，以适合具体项目。但总的原则应该是：相对公平、可操作、能够调动承包商的积极性和能动性，使项目目标能够顺利得以实现。项目管理者联盟
保险条款。工程保险作为风险转移措施，这一点可以说广为人知。工程保险除了工程一切险、第三者责任险、意外伤害险、机动车辆险、施工机具设备险、货物运输险外，还有职业责任险、质量责任险等。但是目前的工程保险单上的范围不够全面，还存在重叠、交叉和遗漏等问题。许多一切险的保险金额是以工程重置成本考虑，但没有考虑事件发生后的处理成本以及由此造成的重置成本的增加，如受损工程的修复费用、现场库存延长和要求供应商延迟发货等增加的费用、人工成本增加、工程未建部分的成本增加、工程延期竣工受到的利润损失、贷款利息的增加等。对免赔额大小以及免赔额的风险转移也需要关注。对于大型化项目，不可能由一家承包商来购买工程一切险，一定要周密考虑，否则不但不能避免发生上述问题，而且会导致总保费上升。如果由业主以业主和承包商等作为共同被保险人，就会存在某个承包商违约导致保单失效的情况，这一点尤需注意。随着投资主体的复杂化和项目融资方式的多样化，保险条款也将愈加复杂，如何通过保险转移风险，保障被保险人利益，又能合理降低保险投入，是一个需要持续关注的问题。否则，不当的保险安排也可能成为一个风险源。service.mypm.net
以上仅是本人对项目决策和前期阶段所面临典型风险的理解，一个完整的风险分析与管理流程包含多个步骤：风险管理计划和目标的建立、风险识别、风险评估(概率和后果)、分类或排序、风险对策、风险控制和反馈。风险分析时，一定要注意分析风险之间的关联性或内在联系，一些风险是由同一风险源引起的，如果能够从源头切断风险或进行控制，就可以消除和控制关联风险。需要注意的是，风险在一定情况下可以转化为机会。以前项目和在建项目的经验都可以借鉴。目前的风险管理工作还处于起步和探索阶段，加之有些风险还难以识别、缺乏统计和数据积累。因此在风险管理时，既要反对风险管理无用论，尤其在第一次引入风险管理遭到挫折或失败时，要知道引入风险管理本身也是一个风险;又要反对事事皆风险，草木皆兵的态度，造成风险管理成本大大增加，反而违背初衷。坚持实事求是，正确对待风险，一定能够最大程度的防范和控制风险，提高成本效益，顺利达到项目目标。talent.mypm.net
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