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再次，安迪有毅力。项目管理者联盟
二十年的努力才成就了那样一个雷雨之夜，这期间的任何一次疏忽或者动摇，都可能葬送掉一切，但是安迪坚持住了。项目管理者联盟
最后，安迪不放弃。项目管理者联盟文章
唯一能使安迪脱罪的证人被典狱长害死，他的前途真正变得一片漆黑，然而，即使在这样的打击之下，安迪也没有轻言放弃，这才有了最后的成功。项目管理者联盟
面对高墙，大部分人就象老布，最终在高墙中沉沦下去;还有些人就象瑞德，差一点就沉沦下去，可是命运待他不薄，让他结识了安迪这样的朋友，获得了完整的自由;只有极少数人才象安迪那样，有着坚强的意志和对自由不死的向往，凭着自己的毅力和智慧，在拯救自己的同时，也拯救了他的朋友。项目管理者联盟
同样，面对软件项目里的“高墙”--软件风险，我们不能指靠别人的拯救，只有依靠自己的努力，正确的认识风险、管理风险，并努力的坚持下去，不被暂时的挫折打败，才能获得真正意义上的救赎。PgMp.mypm.net
打破风险的“高墙”项目管理者联盟
风险让人既爱且恨，从憎恶、熟悉到习惯，最后像老布一样迷失自我。但是，无论项目大小、无论“敏捷”与否，在项目开始前做好准备，在项目开始后防患未然，在风险发生时沉着应对，这应该是对待软件风险的正确原则。项目管理者联盟
对于风险这道“高墙”，我们不能一味惧怕，也不能全不在意，必须谨慎对待。为了避免成为被高墙体制化的囚犯，我们更应当学习安迪的坚韧、信念和智慧，完成软件项目的肖申克救赎。项目管理者联盟
首先，正确的认识项目管理者联盟
迪克成功的第一个原因是“有信念”，对于风险，我们同样应该从思想上认识它的本质，然后才能一步步的学会应对、防范和掌控。项目管理培训
风险有两种定义：一种强调了风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险;另一种则强调了风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。项目管理者联盟
软件项目的风险属于广义风险，有失败的可能性，也有成功的可能性，就像一把双刃剑，可能带来损失的同时，也可能带来意外的成功。但是，令项目经理们严阵以待的那道“高墙”，却是狭义的风险，是那些会影响到项目顺利进行的负面因素，比如《风险检查单》里出现的各种风险因素。talent.mypm.net
不论是广义风险还是狭义风险，“知己知彼”，对风险保持清醒的认识，总是“百战不殆”的前提。但是真正做到这一点的人却并不多。项目管理者联盟
许多项目经理制定出来的《风险管理计划》完全是敷衍了事--随便从列表中挑出三五个风险因素，照抄一下以往的应对措施，再拍脑袋想出几个概率和强度，一份有模有样的风险管理计划就新鲜出炉了。而这样的风险管理计划到底有多大用处，就可想而知了。项目管理论坛
正确的认识风险是管理风险的基础，是制定风险应对预案的基础，是及时识别风险信号的基础，更是打破风险“高墙”的基础。既然是基础，其重要性当然不言而喻，只有意识到风险的破坏性和风险管理的迫切性，风险才可能真正的被“管理”起来。club.mypm.net
其次，足够的能力项目经理博客
迪克的成功靠的不是运气，更不是空想，如果没有非凡的才华与智慧，是不可能逃出肖申克的。对于风险，除了要在思想上认识其本质，也要具备足够的能力，从组织、人员、制度上加以保障。service.mypm.net
管理风险的第一步是识别，只有正确的识别出该项目最可能出现的风险因素，项目经理才能制定出恰当的风险管理计划，针对不同的风险内容采取可行的应对策略。bbs.mypm.net
风险的识别有很多种方法，信息化项目中最常用的是风险列表分析法。具体的作法可以是，组织把以往项目中曾经发生过的风险整理到一起，并按照项目的类型、规模和特点进行分类，分别编制成适用于不同种类项目的风险列表，供项目组评估和分析当前项目所面临的风险时使用。项目管理培训
无论采用何种方法，准确的识别出当前项目的风险，是有效管理项目风险的前提，也是后续各步骤的基础。项目管理者联盟
规范的制度是保证风险可控的前提。talent.mypm.net
风险管理作为一项重要和复杂的项目管理任务，只靠个人的热情和某个项目组的努力是不够的，组织必须制定出清晰完备的制度，来保证风险管理的过程可监控、可预测、可管理。有了可遵循的制度，风险管理的行为就会变成组织的标准行为，收到效果显著而且稳定的成效。club.mypm.net
完善的人员配备是风险管理成功的有力保障。pmp.mypm.net
组织的行为是通过合理的角色分配和完善的组织架构来保障的，良好的风险管理需要全面的信息，也需要合适的人员。例如准确度量风险、分析项目信息、及时发出预警等任务，都需要有能力、有经验的风险管理人员来承担。项目管理者联盟
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