|
摘 要：在国际工程总承包中,EPC模式以其自身的各种优点,代表了现代工程项目管理的主流。本文从EPC工程总承包模式的涵义说起,介绍了这种工程项目的特点,最后以电力工程为例,从项目级风险与模块级风险两个方面对海外EPC项目进行了风险分析,并给出了相应的风险控制建议。pmp.mypm.net
关键词：EPC 工程总承包 风险分析 风险控制training.mypm.net
一、EPC工程总承包模式的涵义项目管理者联盟
工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业接受业主的委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。作为工程项目管理模式,起源于20世纪60年代。当时,美国和其他发达国家施工技术不断翻新,不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场,只有抢占先机,才能稳操胜券。service.mypm.net
正确使用EPC管理模式,能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要,于是各种工程项目总承包的模式应运而生。如:设计-施工合同(Design and Build,Design and Construct)、EPC合同、一揽子合同(Package Deal)等。这几种模式的具体内容相差不大,共同之处就是业主仅与一个承包商签约,由总承包商负责将项目从设计、采购、施工、试运转全部完成,使业主获得一个现成的工程,业主“转动钥匙”就可以运行。因此,EPC合同的交钥匙方式受到业主们的广泛欢迎。training.mypm.net
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。www.mypm.net
二、EPC工程总承包项目的特点pmp.mypm.net
1、设计和施工深度交叉,工程造价低项目管理者联盟
首先,EPC模式的总承包商在设计的早期阶段就介入项目,因此他能把施工方法、降低成本、缩短工期、设计同施工方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中;其次,承包商在设计阶段就对施工阶段可能遇到的问题有了准备,使得许多问题在开工之前就得到解决;再者,设计和施工人员在设计阶段就有了许多接触和交流意见的机会,当项目进入施工阶段遇到问题时,解决起来自然也快得多。项目经理圈子
2、工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求项目经理圈子
EPC模式的工程总承包项目外部接口少,有利于解决设计、施工接口不顺的体制问题;优化组合社会资源,靠优化设计和加强施工管理,最大限度地节约投资成本;让具有设计、施工、管理专长的总承包企业承担责任和风险,不仅可以在责任及工作强度方面给业主减负,而且能达到更为合理地利用企业资源、整合社会资源、促进建设快速发展的目的。项目管理者联盟
3、工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量项目管理者联盟
EPC模式的工程总承包项目可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制,能够在很大程度上消除质量不稳定因素;在设计阶段就积极引用新技术、新工艺,便于施工操作的进行;EPC模式可以最大限度地在施工前发现图纸存在的问题,有利于保证工程质量和大大缩短建设周期。项目经理圈子
三、海外EPC工程项目的风险分析与控制项目管理者联盟
EPC工程为交钥匙工程(以电站项目为例),从项目的地质勘察开始,包括全厂的五通一平、地基处理、水源地勘察施工、工程设计(包括业主及咨询方对图纸确认)、设备采购、监造、运输(包括大件)、土建施工、安装、调试、培训、电厂RTR期间的运行、维护维修、现场施工建设的全面管理及对内、对外的协调,还涉及到工程保险、运输清关和与当地政府部门的交涉,以及工程所属国的特定条件和合同规定的技术和商务条件,任务艰巨,管理范围广、战线长,工作责任大。本文拟从项目级与模块级两个方面阐述海外EPC工程项目的风险的分析与控制。项目管理者联盟
1、 项目级风险分析及控制bbs.mypm.net
项目级风险包括环境风险、金融风险、法律风险等等。项目管理者联盟
环境风险包含政治风险和经济风险。在海外EPC工程总承包项目中必须考虑环境因素,如政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差、外汇管制及资金进出管理严格等等。EPC企业欲对此类风险进行控制,必须评估风险发生的可能性及严重性,以决定是放弃,还是在投标价格中增加政治风险补偿和增加外汇风险补偿。bbs.mypm.net
金融风险包含项目付款风险、尾款回收风险、现金流风险、货币贬值风险等等。电站项目的资金密集性强,前期投入大,大多国外EPC项目常采用里程碑付款方式,而里程碑的实现和完成需要首先投入大量的资金,这势必产生提前付款的状态出现;这要求总承包商必须合理的划分里程碑和预付款以及合理的资金流。国外工程的项目收款是向国外业主索回工程款,这与国内有所不同,它取决于合同的严格规定和业主的工作作风和习惯;而总包商还必须及时支付其分包商的工程款,以确保工程顺利进展,常常收支是个突出的矛盾体,也常常制约着工程的进展,特别是对一些当地分包商的支付。因此,EPC企业一方面可在付款方式谈判中尽量减少后期款项所占的比例,对于客户故意推迟初、终验的情况,或尾款很难回收的情况,应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。另一方面,在与分包商的谈判中尽量争取对分包商的支付与收到业主的支付挂钩,实在不能实现,才考虑把垫付货款的利息算入报价成本里面。此外,还要注意项目业主所在国家对人民币的汇率和贷款利息的浮动等因素的考虑。项目管理者联盟
法律风险包含司法腐败/保护风险、合同条款模糊风险、合同工期延期罚款风险、第三方请求权风险等等。合同招标时一般均要求承包方应遵循当地的法律法规,而我们合同执行的所在国往往较为落后,法律也不健全;另就是我们一时也难以熟知当地的法律法规。这自然对工程的执行和今后工程的索赔构成难以回避的风险。如司法腐败风险,在某一EPC合作中,虽然分包过程中可以通过法律合同等来降低分包中可能出现的风险。但业主所在国司法部门众所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削弱了分包合同的法律制约作用。EPC承包商可在报价时增加司法腐败风险补偿,考虑聘请当地律师或法律专家,同时做好诉讼不利的准备,以相应的风险准备金来弥补损失,同时,对于模糊合同条款的风险,对部分条款需要澄清,或者在标书中答复“部分满足/不满足”,附加我司的条件。同时估计项目这部分可能意外的发生,计入风险金作为补偿。项目管理者联盟
2、模块级风险分析及控制club.mypm.net
模块级风险包括工程分包风险、外协采购风险和项目管理风险等。项目经理圈子
工程分包风险包含工程总价风险、分包工程取价风险、唯一分包商风险、外协份额过大风险、分包商与业主关系暧昧风险、分包商资质风险、分包商管理风险等等。作为EPC总承包商,在合同执行过程中,必须进行项目再分包,如地质勘察、工程设计、部分设备成套采购、设备监造、运输(包括大件)、土建施工、安装、调试、培训、运行及维护维修等需进行再分包,并签订合同。这里涉及自身风险是否分解转移、分包商的承建和执行合同能力等,特别是当地分包商的选择与合同签订。这里需要特别强调的是,项目执行的合同风险是集成风险或集约风险,一个小小设备的缺陷或者迟交,可能导致整台机组无法运行或者无法移交,几十亿的工程就会拖延,而一天的财务费用就有可能高于这个设备的全部价格。一个小小的分包商是不可能承受由此产生的项目风险。因此,项目分包合同的风险转移条款,不能替代总承包商对项目的监督和控制。针对工程分包风险,EPC总承包商可有如下一些风险控制措施:项目管理论坛
1) 工程总价风险应对:在项目启动前做好当地分包资源的建设。当接到项目时,应尽量引导客户采用单价合同的报价方式。如果一定要采用总价合同的方式,而又没有足够的时间进行详细勘察与网络设计的情况下,在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件,以此规避风险。项目管理者联盟
2) 分包工程取价风险应对:在标前,至少要选择3家以上分包商进行工程询价,以获取相对合理的市场行情价,计算分包成本,并作为向客户报价的基础;在计算分包成本时,必须考虑分包商半途退出的可能,总包商重新寻找分包商的价格差额部分进行风险补偿。项目管理者联盟
|
