|
3) 唯一分包商风险应对:EPC总承包商中标后,对每一分包模块要分包给两家以上的分包商。在分包合同签订前,不要轻易就辞掉几家而只剩下一家分包商,要一直保持竞争牵制格局。项目管理者联盟
4) 外协份额过大风险应对:因为工程和外协利润率低且风险高,如果项目工程及外协占总金额的比例大于70%,面临的风险将很高。因此应引导客户,改变项目范围与方案,将该比例控制在70%以内,如果该比例超过了85%,同时又没有很好的规避风险的措施,建议企业放弃这类项目。club.mypm.net
外协采购风险包括设备供应商风险、配套设备集成风险、配套设备服务风险、配套设备商务风险等等。设备采购问题也很重要,设备采购我们常常习惯于国内的采购供货模式,往往忽视商务上的特殊要求,如设备除满足规范技术要求还应满足合同要求,出口运输包装要求、工代派遣及现场技术服务等。由于供货商质量意识不强等因素,造成供货质量不符合要求,因地点在国外,更换困难,运输将是双倍费用,时间也受延误。项目管理培训
针对外协采购风险,EPC总承包商可有如下一些风险控制措施:项目管理者联盟
1) 配套设备商务风险应对:标前对配套设备的价格进行预测,尝试用金融工具(如期货)来规避风险,对于价格波动大的外配套设备(如电缆),应在报价时明确报价的前提条件,明确价格波动时双方的责任义务,尽量让客户也承担价格波动的部分风险。club.mypm.net
2) 配套设备服务风险应对:在投标前应充分考察外配套设备厂家在当地是否有售后服务网络,争取与售后服务网络完善的外配套厂家合作,如果该风险无法规避,应在报价时增加风险补偿。training.mypm.net
项目管理风险包括工程延期风险、项目资源获得风险、合同变更管理风险等。国外工程工期和工期罚款问题一直是合同双方关注的焦点问题,也是对外合同中普遍的条款,往往也是涉外工程合同较难完成的一项指标。由于国外合同工期是从合同生效或开工日起计,而国内通常是从主厂房浇筑第一方混凝土算起,地质勘查、初步设计和五通一平基本完成,而国外工程刚刚开始启动,工期看似比国内长,但实际总是难以完成,另外,还有国外因素的特殊性及许多不可预见的问题制约工期的完成,如国外资源的调配周期长、国外项目的前期基础差、工程所在国的资源供给特点影响、国外自然和政治环境等,往往造成执行期工期压力大,延误工期的情况普遍突出,工期罚款数额巨大,延误后施工费用也相应增大。特别强调的是,业主或咨询人员的人为干扰,也是项目拖期的重要原因。项目管理者联盟
海外电站项目执行中,一个最大特点是设计标准不能按照中国电力建设的常规来进行,而要按照合同规定的技术条款来作为设计输入,其结果不但是工程造价超出国内常规电站,而且对图纸的批准影响较大。在合同执行过程中,即不能完全照搬我国的电力建设惯例,也不能完全照抄合同的技术条款,而是要把这两者“创造性”地结合起来,注重与业主和咨询的沟通,在初步设计和施工图阶段,尽可能地消除合同技术条款的不合理性,使项目可执行、好执行。这不仅需要设计分包的高度责任感和专业技能,还需要总承包商对项目的整体把控能力、技术管理能力和对设计控制的投入。因此,项目经理与方案设计负责人将非常关键。项目管理者联盟
针对外协采购风险,EPC总承包商可有如下一些风险控制措施:项目管理者联盟
1) 工期延期风险应对:在报价时加乘工程延期风险折算系数作为风险补偿;提前启动分包商的分包合同谈判,签订工期的背靠背合同。分包合同未实质性谈定,不要轻易就签订总包合同。项目管理者联盟
2) 项目资源获得风险应对:项目经理与方案设计负责人非常关键,如果公司内这种资源难寻,都可以通过租借设计院资深专家力量。平时要注意认证和建设这种资源,并有意识培养这种专家。bbs.mypm.net
3) 合同变更管理风险应对:在总包合同与分包合同中,要明确对变更的处理规定、变更的范围、变更的确认程序、变更的调整方法。一定要明确在分包合同中对单价或总价是不能变更的。项目管理者联盟 项目管理者联盟
|
