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计划中须加载主要资源。随同计划，承包商须提交现金流量曲线。项目管理者联盟
总进度计划须每月更新并提交给业主，如果承包商进度与计划严重不符合时，当工程师要求时，承包商须提交修订的总进度计划。项目管理者联盟
按照合同中的要求，承包商主要提交的计划可以分为三类，分别为基准计划(Ba seline Programme)、更新计划(Up dated Programme)和修订计划(Rev ised Programme)，它们分别指最初提交给业主并得到批准的总进度计划，按月更新(或者按照合同要求的其它周期)的总进度计划和当实际进度与原计划不符合时，承包商应业主要求提交的修改后的计划。这三个计划对于合同索赔都有重要的作用。另外，对于合同索赔比较重要的与进度相关的文件还有日报、周报、月报、进度会会议纪要、进度分析报告等。club.mypm.net
现在的工期索赔中，工期分析一般都是要基于关键路径法，并且已经形成了一些专业的方法，比较常用的包括有实际与计划工期对比法(As planned vs. As built)，计划影响分析法(As planned impacted)，影响事件剔除分析(As built but for或者 Collapsed as built)，时间影响分析(Time impact Analysis)，窗口分析(Windows analysis)和同期分析()等。如多哈高层办公楼项目在2007年1月份提交的总索赔所采用的工期延误分析方法是基于实际与计划工期对比法的窗口分析。在上面提到的这些方法中，目前提倡使用的是计划影响分析(TIA)。关于工期延误分析的详细内容可以参考Keith Pickavance所著的《Delay and Disruption in Construction Contracts》以及美国造价工程促进协会(AACE)所出的《Forensic Schedule Analysis》。项目管理者联盟
5. 海外工程项目计划管理现状项目管理者联盟
在海外工程管理中，计划管理是常被提及的一个话题。现在的普遍观点似乎认为海外项目中的计划管理比国内工程更先进，可能的原因有二：项目管理者联盟
1. 海外工程中项目计划一般严格按照关键路径法编制，项目作业分解的十分详细，会加载资源与费用，计划会定期更新。项目管理者联盟
2. 海外工程中的项目一般都会采用功能强大的计划软件，如P3来编制，能够完整的实现现代的计划理论，而国内的建筑工程中多数都是使用低端软件。项目管理者联盟
如果仅从工具和方法上来看，确实海外项目中的计划管理现状要优于国内，不过使用任何方法和工具的最终目的都是为了取得效果，如果从这个层面上来看，则海外项目中的计划管理也是存在很多问题，某种程度上来说，比国内项目中的问题更加严重。项目管理者联盟
问题的根源正来自于海外项目合同对于计划的严格要求，这一要求导致对于计划编制人员的要求很高，因此海外项目中的计划编制人员通常都是专业的计划工程师，对于中国的从事海外工程承包企业情况更是如此。这些专业的计划工程师往往技术专业知识有限，而且缺乏现场实施经验，而其他人又缺乏计划编制的专业知识，这样导致由这些计划工程师编制的计划，通常很难符合实际情况，对于项目实施不具有实际的指导意义，结果造成大量的海外项目中，计划人员编制的计划仅作为承包商和业主之间扯皮的一个工具，而很少用于项目管理，好一点的情况，现场经理、技术负责人会编制另外的计划用于项目实施，比较差的情况就是实际现场的施工没有真正的指导计划。项目管理者联盟
以上这种情况是目前海外工程项目计划管理中遇到的最主要的问题。对于这一问题，作者考虑的一些解决方法如下：pmp.mypm.net
1. 导致现在海外工程项目计划管理的这种问题，首先的一个原因就是目前关于计划管理的一些主流观点存在问题，而具体管理人员的知识缺乏、执行不到位的问题还在其次。目前项目管理的主流理论是PMI的项目管理体系指南中提出的理论。但是正如前面指出的，PMI提倡极端的流程化、工作的系统详细的分解、计划和执行的分离、在项目开始之初编制非常详尽的计划、过程中基于初始计划的系统控制。但是实际项目的环境是多变的，PMI试图通过流程化完全控制项目的过程本身就不可能达到，而且过分的流程化规范化，以及项目开始之初编制过分详尽的计划，使得人们耗费了大量的精力在这些流程上，反而影响了计划真正的目的，这就是为什么往往国内编制的比较粗略的计划有时候反而能够起到实际的用处，而很多海外项目中的计划反而成了摆设。项目经理博客
2. 其次是工程项目中专业的计划工程师的定位问题，现在国际工程项目中，一般都需要设置专业的计划工程师，这一点是非常必要的。但是由于计划理论和软件的专业性，很多项目中计划完全由计划工程师编制，而其它人员介入很少，特别是关键的生产管理人员如项目经理、现场经理等，这是造成上面提到的问题又一主要原因。而这一点其实也是PMI的理论所造成的问题。实际上，计划的制定者必须是核心的生产管理人员，也只有他们才能理解真正的工艺流程，而计划工程师的定位应该是利用他们的专业知识将管理者的计划正式化，以及在执行过程中的统计分析。项目管理者联盟
3. 项目中核心人员计划管理知识和意识的培养。建筑工程公司和制造公司不同，它无法依靠大规模的复制产生利润，而是依靠一个个独立的项目，依靠的是项目核心人员的能力，所以对于项目型的公司，核心人员的能力的培养就至关重要，正如德鲁克所言”单件生产系统需要的是身怀绝技的人才”。前面虽然提到了现在一些流行的关于计划管理的观点中存在的问题，但是计划理论本身涉及的一些方法、工具，如关键路径法、WBS理论、资源分析、进度跟踪等以及基于此的计划软件如P3等，对于项目管理都是非常有用的，只是如何使用的问题。造成国内公司在海外项目计划管理存在的问题的另外一个重要原因正是目前多数项目管理人员对这些工具方法不太熟悉，使他们即无法使用这些方法编制计划，也无法理解别人编制的计划。如前所述，这一点和国内的情况很有关系，其实目前高校中教授的项目计划理论还是华罗庚先生在60年代引入到国内，和当前国际上的理论已经存在很大的差别。所以在海外工程项目管理中，国内的管理人员加强这方面知识的学习是非常有必要的。项目管理者联盟
4. 再次是经验积累和知识共享的问题。前面提到由于和制造业不同，工程企业很难实施大规模的复制，但是工程项目的特点是虽然从整体来说每个项目都是独特的，但是分解开后的过程又有极大的重复性。这样，历史经验的积累和公司内部的知识共享对于以后项目的执行就非常有好处，其实，很多人都能意识到这个问题，不过首先是对于项目执行人员如何激励他去这样做，其次是需要构造一个合适的可操作性的方式来实施这一工作。转自项目管理者联盟
5. 目前公司海外事业部正在推动P6软件的实施，这对于提高项目管理水平无疑是非常有益的。但是相比软件使用而言，更重要的是计划编制理论和方法，而软件的使用相对就很简单了，很多人在初学P3、P6这些软件时觉得很难入手，主要是缺乏相关的理论知识。仅依靠学习P6软件，是无法系统的掌握计划编制理论和方法的，而软件公司的培训人员，对于如何操作软件和基础的计划知识是比较熟悉，但是缺乏编写实际项目计划的经验，所以在推动P6软件应用的同时，更需要推动学习计划编制方法和理论。项目管理者联盟
最后，作者想要提到的一点是，项目计划管理抑或项目管理关注的都是生产运作的问题，是属于公司的内部管理，这方面水平的提高不是一朝一夕所能产生的，而是需要长时间的关注和重视。现在多数的公司最重视的都是市场开拓，这一点也是无可厚非的，因为这是关乎企业能否生存的首要问题。不过，一个公司如果要长久发展，那么公司的内部管理和控制也是至关重要的，尤其是对于建筑工程公司，由于行业性质的原因，它的竞争优势基本上是来自于成本领先，而很少能依靠差异化等战略，这样内部管理和控制就显的尤为重要。项目经理圈子
参考书目：项目管理者联盟
[1] Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, 战略规划的兴衰，高振生译，经济译文，1995，第5期;training.mypm.net
[2] James J.O’ Brien & Fredric L. Plotnick, CPM in Construction Management, Sixth Edition, McGraw-Hill Professional, 2005;pmp.mypm.net
[3] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project Management Institute, 2004;项目管理者联盟
[4] Glenn Ballard, The Last Planner System of Production Control, The thesis Submitted to the Faculty of Engineering of the University of Birmingham for the degree of Doctor of Philosophy, 2000;项目管理者联盟
[5] Koskela, L and Howell, G., The Underlying Theory of Project Management is Obsolete, The PMI Research Conference, 2002, Pg.293-302;项目管理者联盟
[6] SCL, Delay and Disruption Protocol, Society of Construction Law, 2002;club.mypm.net
[7] AACE, Time Impact Analysis-As Applied In Construction, AACE, Inc. 2006;项目管理者联盟
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