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平衡的艺术——多项目管理经验谈

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[佚名]   属性:提交人转载   发布时间:2010-7-30   点击:5871   【收藏本文

  加入摩卡软件这个大家庭已经两年了,最近,到处都是2008年10大某某方面的排行榜,看得多了,自己也不免落入俗套,盘点了一下这段时间的工作成绩和得失。项目管理者联盟

  在细数这些工作的时候,感悟最多的还是对多项目的管理。它不同于单项目管理,不是简单的向着一个既定目标冲锋的过程,而是一个平衡的过程,在这个过程里,诸多的因素和制约使得整个行为会产生强大的惯性,一旦出现偏差,要立刻采取措施,否则这个偏差将会是更大偏差的一个前奏。项目管理者联盟

  资源管理项目管理者联盟

  我对多项目管理的第一个感悟就是资源管理,而资源管理的第一步是规划。在IT企业中,项目所涉及的资源主要是人力资源,往往我们在工作中只考虑对规划资源的申请和使用,但却容易忽视两个问题:项目管理者联盟

  1.降低项目人力资源的不可替代性;项目管理者联盟

  项目的风险管理中,对于风险的管理其他方面都有大幅的描述,有很多工具化的管理办法,但唯独在对风险识别的描述上,只是简单的提供了一个德尔菲法。这个问题的原因在于,风险识别最好的方法往往是经验,对于人员不可替代性风险的识别,是一种很普及的经验,但我们还需要做两件事:项目管理者联盟

  第一,这是一个很容易识别的风险,但也是一个很容易被遗忘的风险,而且这个风险的严重程度总是在注意不到的时候在增加。例如,当你的某个项目团队拥有一个高级工程师和多个初/中级工程师的情况下,在开始你很容易去替换任何一个人员,但项目运行了3个月以后你发现,这个高级工程师已经成为了不可替代的资源。项目管理者联盟

  第二,时刻注意每个项目成员对项目干系人的影响力,PMO(Project Menagement Office,项目管理办公室)要做的是,提高整体团队对项目干系人的影响力,降低每个项目成员对项目干系人的影响力,这个问题有着巨大的惯性,必须在尽可能早的时间去付诸努力,否则当某个项目成员对项目干系人的影响力到达一定程度后,再去挽回就会变得异常的困难。项目经理博客

  一个必然的结论:人员不可替代风险易于识别,容易遗忘,难于操作,应有全盘谨慎的考虑。项目管理者联盟

  2.提高项目人力资源的水平项目管理者联盟

  这个话题并非老生常谈,每个人都知道要提高人员水平,但这里讨论的是另外一个问题:没有PMO愿意看到PM抱怨为什么你管的另外一个项目资源配置那么强,而他的项目却总是没有得力的人员,甚至怀疑你厚此薄彼。这也是平衡的另外一个含义,除非在极个别情况下,一个项目的成员最好没有很特殊的人,在项目组内,很特殊的人员很可能意味着“能者多劳”;项目组之间,很特殊的人员则往往带来是麻烦和矛盾。为了避免这些令人坐立不安的困境,在这一点上,我们的工作就是平衡,平衡资源的平均能力和分布,从而在开始就为单个项目和多个项目创造内在和外在的良好环境。talent.mypm.net

  这时候我们回到老生常谈的题目上来,公司出于对大局的考虑,分配给每个项目的资源,我们没有可能拿平衡的标准来选择,而我们绝对不能以抹平突出的代价来平衡,这样唯一能做的就是提高非突出者的水平了。项目管理培训

  一个意料之外的结论:提高项目人员水平,能够减少矛盾。项目管理者联盟

  关键点管理项目管理论坛

  多项目管理的第二个感悟是关键点管理,当多个项目并行运行的时候,降低被动管理量,提高主动管理量,才能够使多项目管理工作能够有条不紊,而不是天天在忙,天天救火。提高主动管理量的一个好办法就是关键点管理,降低被动管理量则和提高主动管理量是一个跷跷板的两头,能够正确的提高主动管理量,被动管理量就会下降,反之亦然——这又是一个平衡。service.mypm.net

  在提高主动管理量的过程中,最困难的是务实和务虚的区别,在项目例会上询问每件事情的进展,然后提出评价和要求,这是务虚;而在例会上发现可以预见的重要事务,制定事务处理计划和要求,这是务实。后者对预防和矫正偏差,避免惯性有强大的作用。这些“事务”,我习惯上认为都是项目的关键点。这也就是说,项目的阶段点和里程碑毫无疑问都是关键点,但关键点绝不仅仅是这些。项目管理者联盟

  从经验主义出发,对关键点的定义可以概括如下:pmp.mypm.net

  ·项目干系人关注的;项目管理者联盟

  ·即将发生的,可能会对项目造成可观测到的偏差的问题;service.mypm.net

  ·可以预见将成为一个重点、难点工作的问题。项目管理者联盟

  例如,在一个项目运行到了需求阶段,其关键点并不仅仅是这个阶段的计划、进度、成本,几个常见的容易被遗漏的关键点是:项目管理者联盟

  项目组在需求调研后,有没有把结果和方案、预算、范围进行对比?发现偏差后措施如何?项目管理者联盟

  客户对需求工作的理解如何?是否需要和客户制定需求变更的工作制度?是否向客户阐明了项目组的需求管理计划?项目管理者联盟

  这些典型的事务,也是项目的关键点,并且我们可以看到,上述问题如果处理不当,很可能会导致项目后期产生纠纷,而这些纠纷一旦发生,就会变成被动管理,成为救火。项目管理者联盟

  当然,从某些角度来看,这种关键点管理和提高主动管理量的事务很像是风险管理,但这不完全等同于风险管理。这是一种对项目常规重要事务的管理,其中包括了对风险识别。项目管理者联盟


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