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采购员对采购的物资不可能都了解质量、价格与供货情况, 这就要求对市场进行调查, 当申请的物资不曾被采购过, 就需发出询价单。标准的询价单准备好后, 送给供应商, 当不同的供应商的报价到达采购部门受理之后, 回填在报价表中, 然后由采购部门根据价格、交货进度等因素决定和哪个供应商做生意。现在网络提供了快捷的市场信息, 网络的产品价格与真正的当地价格会有一定的出入, 但可以作为重要的参考, 可在合同谈判时使供应商感觉你了解情况, 从而取得较好的价格。引起供应商竞争, 是在买方市场条件下是降低成本十分有效的方法, 对同一种采购产品最好有两家以上的供应商。项目管理者联盟
4 进行供应商的评价和选择项目管理者联盟
采购需求、市场的询价工作已经完成,这时就要有采购部门主要决定厂商的选择。供应商的选择不是只考虑价格, 还应把交货进度、质量、供应商的后期服务、客观情况进行综合考虑。如果生产研制的产品的进度会影响到企业的声誉和后期的长远发展等重要事件, 就应首选进度有保证的供应商。对于复杂的、需要技术支撑和后期服务的器材, 供应商的实力则应作为重要的选择因素。当然, 好的合作伙伴是在实际业务的交流中得出来的。供应商提供的服务可能和产品的特性一样重要, 服务可能包括设计、保存记录、运输、储存、处置、安装、培训、监察、维修、建议以及是否愿意对文档错误和误解作出满意的调整。有些采购者可能会把其他标准也作为评价供应商服务的一部分, 如供应商是否愿意在接到阶段通知时更改订单, 是否会对非常规请求做出热烈的反应等, 供应商保修单保修期限长短不一, 保修单的价值主要取决于供应商的信誉和可能性, 而保修单的技术措辞不是很重要, 许多供应商在销售价格中注明了服务费用, 而另一些供应商则自己承担服务费用或索价低于竞争对手, 或用更完美的服务打开销路。当然, 所有的选择是基于产品质量得以保证为基础的。采购管理部门应当建立供应商管理档案, 对供应商进行动态管理。项目管理者联盟
对于合同的谈判、签订合同应注意事项也不少。由于每个公司都会尽可能保护自己的利益, 而要求准备自己准备好的订单合同书。通常到底选用哪一方的合同文本, 取决于双方相对实力的强弱、采购物品的特点、交易的复杂程度以及发出订单的策略。在这方面有许多令人困惑的地方, 采购方可能随便地在供应商派出的代表提供的订单上签字, 简单地把订单送到供应商那里, 想当然地认为订单对供应商也有约束力。这种订单对签了字的采购方有约束力, 对供应商而言, 只有在其总部的负责人确认之后, 在法律上才有约束力。有时, 邮寄或寄出采购订单后, 收到的答复不是接受函, 而是销售订单, 这种情况, 销售方不是表示接受采购条件, 而是进行还盘。要对采购订单作出确认的原因: 除了法律的原因外, 只有当采购订单被确认接受后, 采购方才能确信在要求的日期内供应商发货。如果供应商不能履行合约, 采购方会威胁取消订单或是以后可能的交易。在取得报价后, 合同谈判有时也十分重要, 对于小额订单, 一般在选取较低价格的报价后, 降价的余地不大或常常没有。但对于大额的订单, 则常常还可以取得一定的折扣。确定价格和采购条件可以招标、查看价格表、商务谈判等不同的方式进行价格确定。订单最好有书面形式, 它是在发生了纠纷后的依据, 也是以后采购登记的依据。即使订单是通过电话发出的, 也应补上书面订单。
5 采购物资的管理项目管理者联盟
控制产品库存水平, 要注意的问题也不少,如果能做到零库存又能保证供应, 当然好。但就目前我国的实际情况, 在保证供货进度的前提下,保有一定的库存是必要的。但是哪些物料, 应保有多大的库存量?应该是从历史的统计中和对产品计划的预测中及市场的订货情况等诸多因素综合进考虑的。一般的保有量应以控制在3~6个月的供应量为好, 采购周期短的物资不库存或少库存。发放的数量应是物资生产的实际数量加上一定比例的余量, 对于发放用于生产的物料也应该进行登记管理,否则容易造成成本的流失。如果有条件, 最好对采购回来的物资进行统一的管理保存。用多少领多少, 超出配套范围的, 应经过审核后说明原因后再发放。这有利于发放后物资的管理和调剂。采购与供应管理这一领域需要制定一系列标准化运作程序以便处理日常工作。一个良好的采购体系的形成, 对于采购管理是至关重要的。如果有条件建立物资采购管理软件系统, 对采购的计划管理和成本控制无疑是十分有益的。当然物资采购管理系统的建设也不是一件容易的事, 它需要对采购需求、采购计划、采购合同、审核审批、收货、检验、入库、发放、报废等各个流程进行优化、固化。更需要领导的重视和支持。因为要改变过去的习惯也不是一件容易的事, 没有领导的支持, 管理系统是不可能很好实施的。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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