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(6)企图永远保持技术权威。在知识型项目团队中，技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响，知识工作者一般不崇尚权力而认可权威，因此，技术权威是技术专家型管理者最看中和赖以自豪的资本。blog.mypm.net
但是，如果要永远保持这种技术权威，或在团队管理过程中以此为主要甚至唯一的手段，则会给团队带来极大的负面影响，也给管理者本人带来痛苦。目前，知识更新的步伐十分迅速，它超过了任何个人的学习速度，一个人要想在某一领域永保领先几乎没有可能，知识型项目团队的管理者越来越不可能在专业上超过团队的其他成员，从而建立专业权威。各类组织的管理者都会不可避免地遇到一个问题：他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。项目管理者联盟
要管理好这些下属，只能放弃技术权威这个法宝，寻求新的能够对团队成员产生影响力的方式。管理者扮演的团队角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者，而不是，或不仅仅是工作完成者。项目管理者联盟
作为谈判者，团队管理者要努力提高团队在组织中的地位，团队成员由此会感到一种作为团队成员的自豪感，这种自豪感对他们是一种激励。作为资源分配者，团队管理者不仅要将合适的人放在合适的位置上，还要广泛获得团队的外部资源的支持。项目管理培训
作为混乱处理者，团队管理者要建立一种团队秩序，处理好团队成员之间以及团队与外部的冲突。作为评估者，团队管理者必须公平、合理地评价每个团队成员的价值并以适当的方式对其进行认可。此外，他还必须能够保证团队的工作没有偏离目标方向。项目管理者联盟
2 错误的假设给管理知识型项目团队带来的挑战项目管理者联盟
任何一门学科都是建立在一系列假设的基础响组织和员工的行为。知识型项目团队的特性打破了许多管理假设的基础。假设1：知识工作者的个性化与团队存在严重冲突。blog.mypm.net
知识工作者与体力工作者一样，也具有个性，但无迹象表明他们与团队之间存在严重冲突。事实上，人的个性与他/她是知识工作者还是体力工作者并无必然的联系，相反知识工作者工作的特征与体力工作者相比更具有团队特征。项目管理者联盟文章
团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。要产生协同作用，团队成员必须要有沟通、了解和信任，要形成真正的团队必须要有知识的补充和融合。
人是社会的动物，但人并非天生是一个团队的成员。好的团队必须精心制定它的运行规则，并使每个团队成员对其承诺。经验表明，知识型项目团队与体力工作者组成的团队相比需要更多的纪律和原则。项目管理者联盟
与许多人想像的不一样，纪律和原则并不会影响知识工作者创造力的发挥，相反会对工作绩效起到促进作用。美国卡内基·梅隆大学的软件工程研究所的研究表明，有75%的项目组处于混乱级，其重要原因在于管理人员不注意去建立好的流程。项目管理者联盟
尽管大多数软件人员不是流程的拥护者，但在有明确流程的团队中，有60%员工的士气极佳或良好，而在没有明确流程的团队中，这个比例只有20%。假设2：管理知识型项目团队最有效的方法是授权。项目管理者联盟
根据知识工作者的特点，许多人很自然地认为管理知识工作者有效的办法是给予他们足够的权力，让他们实行自我管理，这样可以更有利于提高他们的主观能动性。然而，在现实情况中，逆向授权现象十分普遍。
在员工的岗位说明书中，一般都规定了岗位的相应权限。但是，员工仍然会就其职责范围内的事向上司请示。在一个组织中，由于不得不接受这些“返还的权力”，高层领导常常过于繁忙。逆向授权的原因很多，其中最常见的是员工怕承担责任。service.mypm.net
这只是表面现象，在其背后隐藏着以下几种原因：第一种原因是没有规定与责任相对等的利益，第二种原因是任务、责任定义不明，第三种原因是知识工作者未必喜欢权力。第二种原因对知识工作者和知识型项目团队来说，尤为重要。项目管理者联盟
由于知识型项目团队承担的是一些创新性很强的工作，它们的结果是什么，难以预先设定评价标准，更谈不上量化。而没有客观的评价标准，对知识型项目团队而言，能否获得预期的利益则充满自己难以把握的不确定性，因此大家不愿承担责任。项目管理者联盟
要消除逆向授权，必须解决好任务和责任的定义问题。第三种原因与知识工作者的特性有关。知识工作者的自豪感在很大程度上来自于他们在某些方面(常常是技术领域)的专长，而授权所带来的责任常常来自专业领域之外，这不仅挑战了他们的权威，也给他们带来了不安。项目管理者联盟
对管理来说，没有最好的管理风格，换句话说，管理风格没有好坏之分，只有是否合适之别。管理最怕反证法，这种在数学证明中十分奏效的方法是管理的克星：管理是一种有残缺的美，任何一种管理制度、方法、风格均有它适用的一面，也有它不适用的一面。项目管理者联盟
一般认为，对知识型项目团队来说，自我管理较为适用。然而，有研究表明，自我管理团队虽然员工满意度较高，但高生产率导致了高满意度而不是高满意度导致了高生产率。同样，授权对管理知识型项目团队来说不是只有优点。项目管理者联盟
在没有明确任务和责任的情况下就对知识型项目团队进行授权，其效果很容易导致团队的混乱：由于团队成员来自不同领域，他们很容易捍卫自己的专业领域，而不是团队的目的。项目管理者联盟
假设3：管理知识型项目团队必须要靠权威，特别是专业知识方面的权威。知识型项目团队的管理者在专业知识方面常常不如下属。另一方面，在一个知识型项目团队中，团队负责人虽然需要基本的专业知识，但团队中最杰出的技术人员却常常不适合做团队负责人。项目管理培训
在知识快速更新的今天，知识型项目团队的管理者越来越不可能在专业上超过团队的其他成员，从而建立专业权威;反过来讲，拥有专业权威的团队成员也未必会成为一个好的团队领袖，因为专业技术人员与管理人员的心态有很大的不同。
如：技术人员的对象是事，管理人员的对象是人;技术人员通过自己的劳动获得成果，管理人员通过他人的劳动达到目标等。许多杰出的专业技术人员成为团队管理者后给团队带来了毁灭性的灾难。一方面，他们没有转变心态;项目管理者联盟
另一方面，原先他们精通自己的工作，现在却对大部分工作内容很陌生。假设4：知识工作者的需求遵循马斯洛的需求层次理论。管理的核心有两个：一个是设定目标、明确任务，另一个是提供资源和激励员工。在激励理论方面，最负盛名的是马斯洛的需求层次理论。项目管理者联盟
这种激励理论认为，虽然不存在完全获得满足的需求，但那些获得基本满足的需求也不再有激励作用。这种需求理论得到了广泛的认可，尤其是在从事实际工作的管理者中。但遗憾的是，研究未能对该理论提供验证性的支持，实践经验表明，人们的多种需求往往可以同时存在，如果高层次需求得不到满足，那么满足低层次需求的愿望会更强烈。假设5：可以通过绩效考核来激励知识工作者。知识型项目团队是临时的、以任务为导向的，并且知识工作者拥有他们的管理者所不具备的知识，因此许多职能管理中的管理和激励手段会失效。项目经理圈子
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