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1 引言training.mypm.net
现在，中国的大多数中小型企业的信息化系统还处于零散建设的状态，企业对IT价值有一定认识，但是IT系统对于单独的业务部门进行建设，系统使用者多限于业务操作人员，系统使用见效快，用户满意度较高，但在管理层面能够带来的价值有限;同时由于缺乏从企业全局出发进行整体规划的能力，可能导致信息化重复建设，中国中小型企业IT建设的现状决定了在中小型企业实施IT项目面临更大的风险。项目管理论坛
2 中小企业IT项目实施的硬伤项目管理者联盟
根据笔者多年来在中小企业实施IT项目的经验，现有的中小企业IT项目实施中存在着一些难以克服的硬伤。pmp.mypm.net
2.1项目组人员不稳定bbs.mypm.net
对于中小IT企业来讲，人员流动性高，岗位频繁调换是不争的事实，如果这种情况出现在项目中，将对项目造成致命的影响，试想一下如果一个项目，即使是个小型软件项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现呢?所以企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保证其在开发过程中可以不间断。项目管理者联盟
2.2计划方案不够充分training.mypm.net
企业往往由于项目较小，在软件开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差别，这种偏差必将是项目陷入困境。许多中小企业对于这种偏差的认识始终停留在是执行过程出了差错，然而根源却是项目的前端出了问题。club.mypm.net
2.3没有一个统一的设计过程blog.mypm.net
从小项目的特点来看，开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些;开发周期短意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。这两者虽是小项目的优势，却都让人容易犯些错误，比如实施中，往往是几个人碰一下意见，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，并没有一份较正式的文档，其实很多中小企业都是这样的，这种做法很危险。危险性如下：blog.mypm.net
(1)有的人可能会对讨论出的接口、结构理解有偏差，应该承认并不是所有参加会议的人总是很明白，人是会犯错误的。而往往一个单纯的误解可能造成以后的返工。项目管理者联盟
(2)由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统.其根源在于系统设计不充分，没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。项目管理者联盟
(3)一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，新来的人难以理解以前别人做好的代码，索性自己从头来。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难，这些不仅是项目没有成功，而且为项目的后续工作要付出很多努力。blog.mypm.net
3 中小型企业IT项目管理项目管理者联盟
对于中小型企业IT项目的开发，仍然应该遵循软件开发的一般规律，必须的步骤是不能省略的。同时，中小型企业的IT项目也有自己的特点，下面将分几个方面对中小型IT项目的管理提出建议。项目管理者联盟
3.1确定需求基准www.mypm.net
确定项目的需求基准是项目成功的关键，双方对项目需求基准的理解的一致性是项目顺利推进的前提。项目管理者联盟
①客户方的项目经理和开发单位的项目经理要组织包括客户方的业务部门、客户方的信息部门和开发方的开发人员和实施人员就项目的需求进行充分的沟通，达成一致的理解。www.mypm.net
②双方的项目经理要就需求进行分析，综合考虑，逐项取舍，并在项目组内达成一致，保证信息系统和业务流程的充分融合。项目管理者联盟
3.2选用项目经理项目管理者联盟
在确立项目需求基准以后，任命合适的项目经理并支持其组成项目团队，这样就使得项目成功了一半。PgMp.mypm.net
(1)项目经理必须具有较强的沟通能力和一定的业务及技术经验。blog.mypm.net
项目经理具有较强的沟通能力是其最重要的素质。项目经理不仅要在项目组内部同所有的人员沟通，以协调团队达成项目的目标;还必须与对方的项目相关人员沟通，就项目进度、功能需求，风险控制以及实现细节达成共识，保证项目的顺利进行：同时，他还需要和直接领导以及业务部门保持沟通，保证项目组得到必需的资源和工作上的支持。项目经理的大部分时间都将用在和所有项目相关人员的沟通上。项目经理博客
(2)项目经理必须拥有足够的权力。项目管理者联盟
项目经理是这个项目的组织者，应该对这个项目的进度和质量负责。同时，项目经理应该拥有足够的权力，能够对项目的进度进行安排，确立阶段性目标并进行考察，进行人员的安排和任务分工，并对项目组成员进行考核。项目经理拥有足够的权力才能保证他顺利地推进项目的进行。项目管理者联盟文章
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