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如果把国际建筑市场比做大海，那么从事国际工程的企业就是大海中的打鱼船，企业驾驶着这条船，去索取大海赋予的宝藏，成功者满载而归，无能者空驶而返，失败者葬身鱼腹。
随着国家“走出去”战略的进一步推行以及国内建筑市场顶峰渐显，多数中国建筑企业已经转战国际市场。早期的一批先行者面临由低端市场向高端市场的转变，新来者希望“洋饭碗”能够切实填补国内建筑市场份额未来的萎缩趋势。然而，国际市场并非人人都可以随便分一碗羹的地方，截然不同的市场规则、文化背景、管理理念使很多企业铩羽而归或苦苦支撑。国际工程的风险是客观存在的，一个成熟的国际承包商的标志就是驾驭或者称为控制风险的能力，有了风险知道如何规避、知道上限和下限就是一个有竞争力的、合格的国际承包商。本文将从一个国际项目总承包商的角度来谈项目的控制和风险管理，以期归纳出一些对策供业内参考。项目管理者联盟
开发海外市场的战略定位项目管理者联盟
对外工程承包和劳务输出是高风险的事业已被人们所共识。谈风险分析之前，首先应思考我们的企业是否有必要冒这个风险，也就是首先要解决开发海外市场的战略定位问题。国内有实力的大型建筑企业开发海外市场的主要原因有以下几点：blog.mypm.net
是大环境所趋。商务部把国际工程承包视为对外经济贸易除外贸出口和利用外资之外的第三大经济增长点，而且是带动设备、材料、劳务、技术和资本输出的一个综合载体。在产业发展目标上，就是要通过对外承包工程带动国内成熟产业向海外转移。反观我们国内市场竞争日趋激烈，带资兴建、甲方供料及太多的不规范和阴暗面，使国内企业苦不堪言，零利润的趋势逐渐明显。项目管理者联盟
入世进程所迫。我国加入世贸组织，全面融入经济全球化，是二十一世纪影响企业生存和发展乃至中国经济发展的一个最大变数。面对加入WTO后的一片利好声，我们应该清醒地看到，利好是有条件、有前提的，是双向的，而我们企业现在面临的却是严峻的挑战。国内不规范的建筑市场将伴随着境外建筑施工企业的涌入而受到实质性的规范。因此,开拓海外建筑市场，提前与国际惯例接轨，抢得先手，理所当然是有眼光企业的必然之举。项目管理者联盟
中国公司开拓海外市场已积累了一定的经验和教训，形成了一定的规模并付出了代价。面对困难和问题，需要冷静的分析，客观的对待，用适当的学费能够培养出在国际市场中搏击的合格学生就是对付出的最有价值的补偿。在熟悉、实践商务，国际工程管理、外语技能的同时，客观、理性地分析教训、增长规避风险的能力，积累经验，尽可能缩短成长期，为理性大力开拓国际市场进行了必要的智力和经验储备，这种储备和经验是我国建筑企业开拓国际市场的重要条件。
海外市场风险分析项目经理圈子
中国建筑企业国际化的综合能力与全球知名企业比尚有差距，在参与全球范围内的竞争时，由于对当地的文化了解不够清楚，而是简单地将中国习惯和做法照搬过去。有些中国企业不能妥善处理好与当地各方面的关系，包括国与国的政治、经济等利益，与当地利益集团的利益关系，造成了经济、安全甚至政治等方面一系列隐患。总体来讲，在国际项目的经营、开发和实施过程中，承包商面临的风险贯穿于项目的始终：项目管理者联盟
决策失误风险项目管理者联盟
信息取舍失误或信息失真风险。因承包商急于揽到工程以摆脱资金链困境，难免饥不择食，头脑不冷静或不自量力。对信息缺乏冷静的分析、核查，即使中标，也是极具风险的。项目管理者联盟
买标风险。即业主为了压低标价，花钱雇佣一两家投标人投低标，开标后要求报价较高，但又很想得标的承包商降价至最低标以下方可授标。这种情况多见于业主已有意中标人，或出于政治原因只能授项目于某一承包商，而对承包商所采取的压价策略。PgMp.mypm.net
报价失误风险。首先，低价夺标寄希望于索赔。这是当前国际承包商普遍采用的基本策略，但如对项目的国情和基本情况没有过细的了解，没有过硬的商务能力和索赔技巧，及丰富的国际工程管理经验及详实的证据，项目潜在风险极大;第二，低价夺标进入市场，寄赢利希望于后续项目。这种策略多在进入某一地域市场时采用，在对市场形势判断比较准确的前提下，这种策略应该是正确的，而且是必要的。但是，如果承包商判断失误，承包商花了血本完成第一个项目后，未能获得后续项目，其购置的大批机械设备下场后将不得不转移，或后续项目由于种种原因未能取得预期效益，都将使前一个工程的亏损额难以找到补偿机会，将最后不得不付出巨大代价;第三，倚仗关系优势拒不降价。国际竟标当然离不开渠道和关系，甚至政府力量施加影响。但是国际金融机构提供贷款的项目则很难凭关系取胜。项目管理者联盟
缔约和履约风险项目管理者联盟文章
合同条款责任不清、权利不明。首先是不平等条款。在工程实践中，业主与承包商很少有平等可言。鉴于当前的国际工程承包买方市场的现状，业主常常倚仗着僧多粥少这一态势，对承包商蛮不讲理，在制定合同中，强加种种不平等条款。此类条款往往会给以后项目的实施留下隐患。其次是合同中定义不准确。由于人为或非人为原因，对一些条款定义不准或措辞含混不清。一旦事件发生，业主往往按其自己意图歪曲解释。如，涉及执行技术标准时，往往加上“要达到工程师(FIDIC含义)满意”这类字眼，实施中往往只强调工程师满意，而不提遵守规范。第三，条款遗漏。合同条款未按国际惯例，由东搬西抄组成，业主有意地漏掉或省略一些关键内容。如没有价格调值公式，致使承包商无法获取对因通货膨胀所造成损失进行补偿;不写汇率保值条款，致使承包商遭受汇率贬值风险等。第四，对合作对象失去应有警惕。因保函及融资问题，目前大部分企业采用“借船出海”方式开拓海外市场。对合作伙伴依赖过多，而较少警惕，在合作中往往自觉地听命于人，没有坚持按合同条款办事。结果是好处被人占尽，而风险全落自身。项目管理者联盟
人员和资产风险。人员和资产风险是指中方人员和其资产以及作为永久工程一部分的我方所供物资在项目实施整个过程中面临的运输、仓储、安装、调试、质保期和回运过程中所遇到的一切风险。一般国际项目中,按合同要求需要强制投保的险种包括：工程一切险，承保范围包括合同内的永久性设备和各种临时设施、施工设备仪器和专用工具、现场清理费、第三者责任险等;运输保险，包括国内运输保险和国外运输保险、海洋运输保险(按国际惯例包括平安险、水渍险、一切险以及一般附加险和特殊附加险;雇主责任与人身伤害险。项目管理者联盟
其他风险。合同管理方面、物资设备材料管理方面对项目履约和效益、对承包商盈利尤为重要。此外，一些其他风险也需注意，如职业责任风险——即国际工程对质量的要求，严格按技术规则行事，对人员的技术和责任心要求高，而公共关系处于绝对次要位置。法律风险——由于不精通国际法及当地法律造成的风险。人事责任风险——关键岗位调换频繁，造成衔接遗漏损失，以及企业信用损失等。理性捋清，主动地预防这些风险，才能使海外事业健康发育。项目管理者联盟
预防风险的基本对策项目管理者联盟
加强对海外经营的战略管理。制定切实可行的中、长期规划，明确海外领域的市场定位，着重对专业领域拓宽和区域滚动拓宽进行策划，应该从全球产业格局中想办法挤进并站稳某一个或几个领域，用专业技术优势和区域滚动发展来赢得效益和声誉。项目管理者联盟
切实强化投标报价工作。对考察、询价、投标要进行策划，对考察报告、询价结果及投标书要进行评审、确认，对合同条款要进行多角度论证。建立风险预警机制，严格风险评估程序。项目管理者联盟
做好风险策划，有目的的实施风险转移。可以分为两个方面：一是非保险转移，通过分包工程给当地分包商来转移我们的风险，如征地拆迁、拖期可能很大、用劳力较多的土建工程、与行业垄断有关的迁改工程(电力、光缆)。当地分包商有他们的优势，同时也满足了本地化的要求，拉近了与当地各阶层的关系，可谓一举数得，但前提是熟悉当地情况，在报标时合理做出相关报价。二是保险转移。对于国际工程风险来说，则是为工程保险，通过承包商或业主购买保险来将本应该有自己承担的工程风险(包括第三方责任)转移给保险公司(中国或所在国)。从而使自己免受损失。对投保人来说，某些风险的不确定性很大，一旦发生，将造成很大损失，而对保险公司来讲，他为多家业主承担工程险，收取保险费，其中各家投保人发生风险的概率就会降低，产生的风险分散了，故而风险降低。blog.mypm.net
强化工程项目管理。按国际惯例建立项目经理负责机制，明确项目信息、项目实施、项目索赔、安全、质量、环境监控责任机制，加强成本管理工作，积极推广现代化管理手段(如P3工程管理系统)，严格按照ISO9001-2000版标准要求改进项目管理工作。项目管理者联盟
强化基础管理工作。建立和完善海外领域管理的规章制度，建立适应入世新形势要求的海外业务制度体系。着手建立项目信息库、技术规范库、风险预警数据库，国别资料库、外经人才库等，以全面提高科学管理水平。项目管理者联盟
综上所述，繁荣的国际建筑市场给中国建筑企业带来的不仅仅是机遇，更是挑战。如果把国际建筑市场比做大海，那么从事国际工程的企业就是大海中的打鱼船，企业驾驶着这条船，去索取大海赋予的宝藏，成功者满载而归，无能者空驶而返，失败者葬身鱼腹，无人为失败者祈祷，更不用说补偿。而学好、用好国际惯例和有意识的融入当地文化、有效的规避各类风险正是运营好国际项目的重要前提。项目管理者联盟 www.mypm.net
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