|
以科学、效率的信息化为保障项目管理者联盟
几年来，一局发展通过信息化手段真正实现了项目管理中招投标、预算、合同、成本、物资、资金、进度、安全、质量等九大要素的集约化管理，通过对数据的对比分析及各种预警条件的设置，通过风险提示的方式有效的实现了经营风险的过程管理。在推进日常工作的同时，一局发展同时运用信息化体系来进行经营风险监控。一局发展在项目履约管理方面做到了：管到每一份合约、每一家协力、每一种物资、每一天动态。在实现这些功能的同时，一局发展信息化系统辅助风险管理以成本、资金风险管理为核心，包括对项目各项经营数据综合分析的风险预警和对项目合同签订、报量、支付业务进行风险预警与风险控制两种风险管理模式。项目管理者联盟
风险预警项目管理论坛
对项目整体经营风险预警。通过对项目综合管理系统中合同管理、成本管理、物资管理、资金管理各模块的数据进行抽取处理，对项目余款和业主应收款、业主预收款、工程款回收率以及实际完成工程量、业主确认量、赊销率和分包应付款、预付款、给付率等四组指标进行综合分析，对项目整体经营风险进行蓝色、红色预警。项目管理者联盟
对成本风险预警。通过对项目投标成本、制造成本、实际成本、结算收入进行对比分析，一方面在合同签订业务过程对超过核定制造成本的业务进行警示;另一方面通过综合分析功能，对项目履约过程中各成本项的量、价进行对比，进行橙色(量超)、黄色(单价超)、红色(总价超)预警。PgMp.mypm.net
对分包合同履约风险预警。通过抽取分包合同的合同金额、结算金额、完成量、支付金额进行综合分析，对合同履约过程超合同额、超合同完成量付款进行红色预警。四是对物资合同履约风险预警。通过抽取物资合同额、进场金额、支付金额进行综合分析，对超合同进场、超合同额付款、超进场量付款风险进行红色预警。项目经理圈子
风险控制项目管理者联盟
成本风险控制。通过在填报分包完成量业务流程中设置分包合同总价，控制分包完成量不能超过合同总价，如确实超过合同总额，须对该分包合同进行变更，通过合同变更评审，对风险进行评估及控制。通过在物资进场业务流程中设置总控计划、合同额的双重基准，控制物资进场量不能超过总控计划量、合同量，如确实超量，须对总控计划进行调整、对合同进行变更，从而对风险进行评估及控制。项目管理者联盟
资金风险控制。通过在分包付款申请、分供方支付申请业务流程中分别设置分包合同额、分包完成量、物资合同额、物资进场量、资金计划及资金计划总额等阈值，在进行分包、分供方支付时，控制付款不能超过合同额、完成量、进场量、资金计划，控制资金风险，如确须支付，需书面申请特批付款，从而对资金风险进行评估、控制。pmp.mypm.net
一局发展还开展对总部职能与岗位设置的定期评估与优化、对一段时期履约所反映出的新风险的判定与识别、对项目建立长短结合的方针目标考核等方式加强对风险的认知与管理，并将在这些活动中所反映出的问题通过企业制度建立与完善、个别要点查缺补漏等方式不断加强，确保企业经营风险管理整体受控，不断完善企业经营风险管理的PDCA循环。pmp.mypm.net 项目经理博客
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
