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与风险共舞的施工行业项目管理者联盟
建筑行业是一个高风险行业，施工延期、费用超支、工伤事故、建筑质量不符合原标准、项目中途流产等风险屡见不鲜。这里面有很多原因，有的是因为甲方本身信誉差，资金实力不够，造成施工单位材料款和工程款久拖未决;有的是因为买方即建设单位日益占据主导地位，“最低价中标”引起安全措施费投入过少，为工程质量和安全事故埋下隐患;有些是因为项目本身就是亏损项目，而我们的招投标人员没有辩识、评估、预防和控制潜在意外损失的能力;有些是因为我们的项目经理本身既不具备一定的资金实力，又不具备项目的施工管理能力，更没有一支过硬的技术、质量和安全管理人员队伍，自然无法按期保质保量完工;还有就是建设项目的实现过程本身就是一个存在着很大不确定性的过程，是一个复杂的、涉及到许多关系与变数的过程。以上林林总总，形成了建筑行业的风险源头，不可小视。项目管理者联盟
不过，建筑业的诸多风险似乎并没有阻碍我国建筑业的迅猛发展势头，从建国初期到现在，我国建筑业总产值已经从57亿元增长到61144亿元，增长了1071倍;在2008年的中国企业500强中，上榜的建筑企业为33家，占入围企总数的6.6%，占我国GDP(国内生产总值)的5.68%，在排名前5位的行业中，建筑业排行第2。尽管如此，中国的建筑业整体管理水平其实还停留在比较粗放的管理阶段，管理手段比较原始，管理工具相对落后，施工技术亟待提高，信息化工作举步维艰，战略决策缺乏实际指导意义，行业内的竞争还处于无序状态。在过去的30年时间里，整个建筑行业伴随着中国经济的迅猛发展似乎都踏上了一条快速前行的列车，尽管这趟列车本身运行质量还不稳定，甚至随时都有抛锚的危险，但却很少有人思考过要真正下车，去换乘一趟运行更加稳定的列车。pmp.mypm.net
应对项目风险的经营理念项目管理者联盟
规模与效益，做大与做强，孰轻孰重。这一直是困扰每个企业和企业家的难题。重规模，必然要淡化风险意识;一味追求做大，势必在快速扩张过程中埋下隐患，这种隐患一旦爆发，甚至可能造成灭顶之灾，导致企业难以为继。重效益，必然要影响企业市场的占有;强调项目质量，势必要以牺牲产值为代价，规模经济的优势就不一定能够保持;最大的风险就是因为过于保守，直接导致承接不到项目，久而久之，将有被挤出市场的风险。而兼顾规模与效益，表面看起来是两全其美，两者兼顾，但真正碰到需要在规模与效益之间做出选择时，却缺乏让人信服和自始至终坚持的原则，在进行二选一的取舍时留下了让人首鼠两端的决策空间。项目管理者联盟
广厦建设面临经营理念的两难抉择。发展了二十几年的广厦建设集团比以往任何时候都不可避免地碰到了规模和效益这个抉择难题。做为一家已经拥有建筑工程总承包特级资质、在国内建筑行业有较大影响力的民营企业集团，广厦建设集团从一开始就走上了一条规模扩张的道路。从1984年创业初期的年产值950万元到2008年的300亿元，已经翻了3157倍。广厦建设的足迹已经遍及全国所有省、市、自治区，还在阿尔及利亚、阿联酋等海外地区建有分支机构和业务基地，目前在建的国外项目合同已经超过100亿元人民币。可以这么说，广厦建设的事业正处于蓬勃发展、蒸蒸日上的阶段。但另外一个不容忽视的事实是：随着规模的扩张，管理的滞后，加上2008年金融危机的影响，集团各分公司在项目承接和项目经理的选择上存在着较多的管理疏漏，导致有些项目甲方拖欠工程款，有些项目发生亏损，有些项目工程质量差强人意。虽然这些都可以归结为发展中的问题，但如果这些苗头不及时扼制住，一旦蔓延，造成的局面将很难收拾。从工程部半年生产大检查的反馈结果和财务部年终总结的情况来看，结合年中分公司经理会议集中反映的问题，项目部的管理和风险控制工作已经开始影响到公司的整体效益和长远发展。PgMp.mypm.net
“控制风险，提高效益”的经营思路适时出炉。身为公司总经理，在这样的背景下，我提出了“控制风险，提高效益”的经营思路，调整了原来一味追求做大，强调产值和市场占有率的经营方针，准备把工作重心放在风险的控制上，把控制风险做为提高效益的前提，通过风险的控制实现效益的提升，集中精力承接优质项目，做好优质工程，争取在工程项目的经营上“承接一个，成功一个”。这一思路的提出，得到了大多数经营班子成员的赞同，经过两个月左右时间的充分酝酿，思想上也逐步得到了统一，经营层也一致通过并将“控制风险，提高效益，积极推进集团转型升级”确立为2009年整个建设集团的工作方向。并要求集团各部门和下属分子公司、项目部，认真处理好规模和效益、发展与速度、经营与管理三种关系，要回到效益、质量上来，要提高企业的管理水平。紧紧把握事前、事中、事后三个环节，把控制风险放在重中之重。事前抓好责任制中的经济责任和法律责任的到位，抓好项目经理的引进和考核管理，从源头上把好项目承接关;事中严格资金计划和收支监管，建立和落实风险预警机制。事后加大风险项目的处置力度，加强应收款的催收，提高资金利用率，降低财务成本。项目管理者联盟
经营理念的贯彻执行项目管理者联盟
顾全大局，经营层带头克服短视行为。经营理念的提出只是开了个头，更重要和艰巨的任务还在后面的贯彻执行。如果说，经营班子都能以个人利益服从整体利益，以部门利益服从公司利益，不仅仅从思想上认同公司的经营理念，而且在贯彻执行的行动上大力支持，经营思路的贯彻执行就成功一半了。当然，由我自己主动提出以风险控制为工作重心，也并非没有任何顾虑。事实上，在所有权和经营权分离的管理框架下，董事局和经营层签订的年度责任制考核指标中，新承接工程、产值和利润指标占了很大的权重。如果将风险控制确立为整个公司的经营目标，势必极大影响产值和利润等财务指标的完成，也就自然而然地影响到经营层的收入分配，在个人利益和公司长远发展两者的心理博弈中，我带头并说服大家最终克服了职业经理人短期行为的思维定势，决心在我们的任期内，以夯实建设集团管理基础、控制工程项目风险、提高企业运行质量来回报董事局对我们的信任。talent.mypm.net
贯彻执行的组织和制度保障。方向确立后，如何通过组织的设立和资源的配置使这一战略方针落到实处，并持之以恒，非常关键。没有必需的组织和必要的资源，任何战略意图只能是无源之水，无本之木。“人、机、料、法、环”五大经营和管理要素一个都不能少，鉴于此，集团首先明确了项目承接“四不原则”：即取费低的坚决不接;甲方信誉差、风险大的坚决不接;小项目坚决不接;亏损企业项目坚决不接。重点承接一些“高、大、难、新”的标志性项目。投标时要求详细了解工程的功能和用途，工程是否经过审批、证照是否齐全;详细了解甲方的资质、实力和信誉，是否有做优质工程的打算;严格考核项目经理的人品、信誉和管理能力，人员队伍状况，是否具备承接优质工程的能力和实力。公司还专门设立了法务部，并赋予其招投标合同评审和风险项目处理职能，一方面从源头上把好关，在合同签订时就严格掌握，减少风险项目的承接;一方面对已经出现的风险项目，及时组织人力物力进行规避、减亏或免亏，一旦发生诉讼官司时，及时应诉，掌握主动，缩小影响。同时针对项目管理，公司还出台了内部责任承包和担保制度，通过《建设工程内部责任承包合同(范本)》的形式明确了公司和项目经理之间的权利、义务和法律关系，范本明确要求在承包合同签订时还必须提供担保，具体有三种担保方式：保证金担保、抵(质)押担保、第三人以信誉及财产担保，项目负责人可以选择其中的一种。在以上制度推行时，公司明确要求，新承接项目必须首先实施，在建项目可逐步实施，不断完善，方法可以多样化。合同范本的执行情况写入责任制，年底进行考核。talent.mypm.net
为执行健全管控模式，建立有效的权责机制。过去较长时间以来，项目部的管理一直比较薄弱，包工头习惯了人情大于法，比较重视哥们义气，风险和法律意识相对比较淡薄，又不能及时得到总部的指导，因此在项目承接时往往在合同文字和风险规避上考虑欠周，为以后的项目施工埋下了隐患。根据这一情况，公司进一步明确了管控模式，健全了集团-分公司-项目部的三级管理机构，明确了各自的职权利，尤其是分公司的管理职能，强调分公司的区域管理作用，选派既有工程承包和项目施工经验，又有规范管理理念的职业经理人担任分公司经理，重点对管辖区域内的项目承接进行把关，并随时与集团总部经营部门保持联络，获得总部的大力支持。总部则压缩部门，将原来的施工技术部和质量安全部合并为工程部，减少了部门之间的横向沟通环节，提高了项目管理效率。将总师办和技术中心合二为一，对外称技术中心，壮大了技术人员力量，通过与知名大学的产学研结合，以特级资质就位工作为契机，加快了公司的技术创新步伐，加强了技术积累和应用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度，提高了公司的技术含量，依靠技术进步、强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思路得到了树立和巩固。同时，公司全面启动了信息化管理工作，将招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、成本管理、风险管理等模块功能纳入系统中，并将系统推进到项目部一级，由项目部自主管理。系统上线后，总部就可以每天掌握各项目的进度、质量和安全状况，实现实时监控的目标。公司还建立了部门考评和工作台账机制，将项目风险和经营、工程等部门绩效直接挂钩，视项目风险的不同责任按所属性质分摊到各相关部门，考虑到项目工程的时效性，公司保留事后追溯的权力。training.mypm.net
新理念的积极影响项目管理者联盟
新的经营理念提高了经营质量，降低了经营风险。公司的组织变革和资源重组后的一段时间内，引发了一系列的变化。最明显的莫过于经营部门，原来经营部门平均每月都有相当数量的新业务承接，经营方向调整和相关政策出台后，对项目承接要求了解的细节越来越多，前期准备的工作量明显加大，允许投标的项目和可承接的项目数量明显减少。刚开始的一段时间内，对以业务承接量为主要考核指标的经营部人员来说，积极性受到一定的影响。法务部门合同评审的工作也是既繁重又时间紧迫，往往需要在很短的时间内尽快熟悉项目情况，才能做出客观和有价值的判断。但所有这些机制的设置和相关工作的开展，对大项目、新项目、优质项目的承接起到了很好的过滤作用，新接项目的质量明显提高，大项目数量明显增加。尤其是合肥、西安、洛阳等五个有影响的大项目合计总额约占集团上半年新接项目总额的40%，所接的新项目中付款条件相对较好的公建合同额也占了35%。经营部人员也逐渐适应了项目承接的新要求，在投标过程中的资料准备更细了，把关和筛选也更严了，中标的概率也更大了，积极性也更高了。talent.mypm.net
新的经营理念提升了生产管理水平，降低了施工风险。承包合同的签订，明确了公司和项目经理之间的利益分成和责任分担，保持了项目经理的主体权利和义务的一致性，因此项目经理也就放弃了侥幸心理，一心扑在项目管理上，全力以赴抓项目质量、技术和安全管理。现场管理也井然有序，“脏、乱、差”的施工现场已经成为过去，“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”的工作要求深入人心，建设单位的安全保障资金和措施一一到位，安全事故呈大幅下降趋势，工程进度得到有效控制，施工单位的融资和时间风险明显降低，项目出现亏损和法律纠纷的可能性也大大减少。整个项目管理呈现良性循环的态势，项目部创优夺杯的热情也空前高涨。项目管理者联盟
2008年开始爆发的金融危机给全球的企业上了一堂生动的课，能否在如此严峻的背景下深刻反省，调整自我，超越自我，实现企业的转型升级，是对所有企业生存能力的极大考验。广厦建设集团在如此关键的时刻提出了经营方针的调整思路，以“不争百强，要做百年”为总体指导思想，从重规模的扩张转向重质量和效益的提升，从重视市场的占有转向重视风险的控制，从粗放管理逐步转为规范化管理，倡导向经营要效益，向管理要效益，向管理型、资金密集型、技术创新型企业转型发展，致力于做大项目、大基地。经过一年的实践，控制风险，提高效益的经营思路已经深入人心，各项管理工作取得初步成效，自我调整后的广厦建设集团在转型升级的道路上越走越宽。为建设集团的长远发展奠定了经营和管理基础，为实现“大建设、大市场、大基地、大项目”的战略目标做好了组织和人才准备，为使广厦建设形成“大而强”“专而精”的优势格局开创了一片属于自己的蓝海。项目管理论坛
经营思路的调整事关广厦建设的生死存亡，在建筑业竞争日益白热化、几近无利可图的今天，广厦建设集团唯有发挥自身优势，在风险控制中寻找机遇，在自我调整中成长，在自我否定中壮大，在自我超越中辉煌。唯有如此，才能不辱企业公民的崇高使命。club.mypm.net 项目经理博客
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