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今天的科研目标和产品开发项目越来越复杂，项目包括多种硬体和软体，功能的要求也越来越多，技术横跨多个领域。纵然是经验丰富的技术人员要把握整件复杂产品的各种技术和功能要求进行设计，制定最终规格往往是很大的挑战。任何疏漏都会直接影响最终的结果，必须在项目进程中不断进行修改和调整。任何的创思，发明和创新主要以企业内部的研发部门或技术部门带领，不考虑融合外部现有的科技、方法和方案。以不断改良和改进的模式带出科研成果或新产品，这种『封闭创新』模式往往需要巨额的投资和时间，创新思维局限在小数高级技术人员及专家身上，局限于这批人员过去的经验所定下的固定模式，对一些崭新的领域需要在开发过程中进行学习和理解，加长研发周期，让创新的含量受到多方面的制约。而近年“开放创新”或“协作创新”的构思强调外部知识资源对于创新过程的重要性,并要求从内部和外部两个渠道加快技术研发和商业化速度，是如何能够借用别人的思维、方法、成果和方案结合到本身的项目中，降低科技和产品的研发成本和研发周期，带来更高的投资效益和利润指标。项目管理者联盟
项目财务及进度管理项目管理者联盟
过去我们习惯的财务及进度管理模式是依据项目交付进度的百分比为依据，但这种管理思维多未能保证项目能够如期完成交付。余下20%的任务不代表只需要20%的工期或预算完成。所以我们必须依据余下的任务不断进行评估，把管理的重点放在未完成的任务中。项目管理者联盟
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图三：项目财务及进度管理方法项目管理者联盟
在项目进程中，各子项目负责人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的执行情况，汇报余下工作需求，让项目经理能够评估余下的工作是否能够如期完成。子项目负责人必须在任务过程中定期对技术人员的工作进行监控，在执行过程中任何没有规划的工序是否合理，是否需要追加工时或工期，或是否应该避免，如何避免等进行评估。项目管理者联盟
项目经理主要保障整个项目能够在建立的基线上监控项目的预算和进度。每一个里程碑的交付完成后，接下来的里程碑必须在基线上余下的预算和余下工期内完成交付。项目经理在里程碑交付后必须评估余下的预算和余下的工期能否完成项目中剩余的每一个里程碑。是否需要调整余下各里程碑的交付目标和技术风险。项目管理者联盟
项目经理同时需要在里程碑交付的过程中不断评估余下的工作是否可以在预设的时间和预算内完成。任务中各技术人员有没有增加计划工序以外的其他工作，评估技术人员对技术应用及技术瓶颈会否影响及延误里程碑的交付，是否能够调整项目计划，避免或降低项目可能延误的风险等情况。项目管理培训
企业的责任及投资项目管理者联盟
企业领导层必须理解项目管理的经费并不是项目额外的支出，是保障项目能够以低投入，高回报的一张保险单费用。同时企业必须提供机会让技术人员尝试转型到全职项目经理的过程，为企业培养专业的项目管理人才，在项目实施过程中不断改善项目执行的方法，带出创新的成果。项目管理者联盟
只有全职的专业项目经理能够对项目进度，投资，实施方法，时间，质量，资源等直接或间接影响项目交付因素定期进行评估，并依据项目交付进程来建立适当的项目管理模型，降低项目延误或超支的风险，才真正能够发挥项目管理应用对企业的实际价值。尤其是在全球经济低迷的环境中，适当的项目管理实践能让企业的项目投资顺利达到预期的收益。项目管理者联盟 PgMp.mypm.net
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