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使用度量指标之前，要跟该指标影响到的各方进行讨论，努力让项目团队所有成员就定义、数据的收集和使用计划以及结果的意义达成共识。要事先获取所有收集和提供数据人员的承诺。项目管理者联盟
在整个过程中，要让衡量清晰可见。要迅速评估并报告数据，以确保及时反馈并及早发现重大偏差。项目管理者联盟
4.建立管理储备项目管理者联盟
管理储备是项目风险管理的常用术语，其目的是减少不确定性。基于期望风险建立的时间与预算储备，可以使日程更为可靠。建立储备不是放宽估算，也不是制定多个可选日程，以便迎合团队的拖沓，而是运用风险测评信息设置适当的缓冲，使得项目能按承诺交付成果。项目管理者联盟
建立管理储备依据两个要素：已知风险和未知风险。第一个要素来自于计划数据。未知风险则是无法预料与描述的风险。对未知风险做明确规划是不可能的，但来自以前项目的度量指标可以就风险大小提供指导。项目管理者联盟
运用项目资源分析和风险数据来确定需要多少储备。预算储备可用来加快工作，提供额外资源，或采取其他必要行动以确保日程。talent.mypm.net
既关注预算储备，又不能将其用于跟风险无关的项目变动，这可能是个挑战。在技术项目中，管理预算储备通常比管理日程储备容易，因为有关资金和资源的决策一般由项目领导人甚至由企业更高层人员做出。项目管理者联盟
5.争取明确支持项目管理者联盟
高风险项目需要得到能够调动的一切帮助，因此，要努力为自己的项目争取并保持高优先度和看得见的支持。尤其在高风险项目中，你需要得到以下承诺：迅速解决升级的问题，保护项目团队免受冲突和非项目承诺的影响，批准所要求的任何管理储备。项目管理者联盟
争取支持的最初讨论专注于概要，因此编写清楚、信息丰富的概要至关重要。在准备用于讨论的项目信息时，要包含高层目标、里程碑项目日程表、项目评估，以及主要任务与风险概要。如果你的计划显示当前项目规划跟所要求的项目目标不匹配,你还应该有若干高层建议，描述可行替代方案。项目管理者联盟
拥有数据是成功的关键，因为在此类谈判中，力量对比不利于你。虽然资助者和经理们容易对担忧和意见置之不理，要他们忽视硬性事实就难多了。有证明文件的历史数据支持的任何项目信息都可以成为以事实为基础的目标谈判的起点。项目管理者联盟
6.确认项目计划blog.mypm.net
讨论和协商后，要确认你们就项目达成共识。要证实你有被资助者、其他相关各方以及你自身和项目团队所接受的、支持项目目标的计划。项目管理者联盟
要使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。在终定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。项目经理博客
公布最终项目文件，并将其分发，让项目团队能在项目整个过程中接触并使用它们，以管理进度。如有可能，将项目文件放到网上，让每个人都随时访问最新版本。项目管理者联盟文章
在设定项目基线时，要固定所有具体要求。要同时设定项目范围和基线计划，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。项目管理者联盟
为了让风险清晰可见，要为当前项目阶段创建"十大"已知的重要风险清单，将其张贴在团队可以看到的地方。在整个项目过程中，坚持定期评审并且更新。项目管理培训
7.阐明变动控制程序项目管理者联盟
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要。项目管理者联盟文章
未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。项目管理者联盟
有效控制变动的另一项要求是确保负责变动流程的人员有权推行自己的决定。变动评审者必须在项目中有足够的参与度，以有效了解变动可能产生的积极和消极影响。项目管理者联盟
信息是成功管理项目的核心。有关工作和潜在风险的知识是防范问题和项目延迟的首要和最佳手段。对项目风险的总体测评提供了项目目标必要变动的充足理由，因此，它是保护困难项目免遭失败的最有力的工具之一。项目管理者联盟
当资源不足或日程过紧时，项目风险会增大，知晓项目风险才能为项目成果和所需的工作正确地设定期望。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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