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10/6– 10/31 完成代码测试。项目管理培训
11/1– 11/30 完成文档及管理员培训。bbs.mypm.net
12/1– 12/31 完成收发文、归档等实例的实现。项目管理者联盟
合同规定5个月完成。为了尽快完成任务，项目团队接下来开始做项目计划。项目团队根据合同开始使用WBS进行项目软件包分解，然后做网络图，然后生成甘特图等一系列活动。项目管理者联盟文章
这个阶段我们看看哪些做的不是很合理呢?blog.mypm.net
合同签订后，没有预留做计划的时间，同时也没有预留做需求的时间，直接就是做概要设计说明书。这样做计划的时候，其实项目就是要有赶工现象。这是一个软件项目，代码开发时间为2003/8/23– 2003/9/30，代码开发时间过少，并且公司只是派遣了2个代码开发人员，开发力量明显不够。项目管理者联盟
我们没有看到关于质量管理计划，也没有项目变更计划，为什么不做呢?项目团队做计划的时候就发现需要赶工，所以已经开始迫不及待的进行项目实施，这样就会给实施控制阶段带来很大问题。项目管理培训
第三、实施控制阶段service.mypm.net
实施阶段产生的问题应该是最多的，这里最能考验一个项目经理解决问题能力，应变能力。项目经理博客
下面我们看这个项目是如何控制实施的呢?项目经理博客
需求调研，项目团队根据调研表按部门调研，为了准确，项目5个人分2组进行调研，可是随后就发现有的时候客户根本就没有办法描述清楚他们的业务，本来安排半天1个部门的调研工作发现根本无法按时完成。还有就是系统分析员带领的那组人员，有的业务部门说的很清楚了，可是由于工作经验问题，他还是很难领会部门意见。有的部门领导正好赶上出差，这样重新调整调研顺序时间。同时这个单位的部门很多，有20个，这样完全做完需求花费了大概半个月。项目管理者联盟
我们发现在做需求调研的时候出现的这些问题，有项目团队本身的问题，同时还有客户问题。项目团队可以派遣更有经验的人员进行调研，有效的和客户沟通，这样就避免了项目团队自身问题。同时将调研计划提交每一个调研客户，让客户提前准备调研资料等。项目管理者联盟
在做需求调研同时已经开始整理需求报告，这样做完调研，需求报告基本也出来了。项目团队开始找到负责部门进行签字，可是负责部门说：“业务处室都没有问题了么，最好让他们都签字。”。这样项目团队开始重新找调研过的业务科室进行签字，这里面同时也免不了有不签的客户，几经协商，最终全部签字完毕。客户签字是个难题，但是项目团队还是要将需求签字给做下来。这个对于以后项目团队是很有利的。项目经理博客
接下来的一段日子相对就好做一些。系统设计，系统编码，系统测试等，都是项目团队内的事情。不过这里有些问题还是要谈谈。项目管理者联盟
1.会议问题。项目团队开始后，每周下午4点开工作会议，报告一周进度总结，同时提交下周详细工作计划。项目团队在第一个月没有书写会议纪要，但是随后发现客户有时候对于刚做过的事情没有记住，重新问项目团队同一个问题。项目团队意识到这个问题，以后开始每次例会之后都做纪要了。这样项目出现的问题，随时解决的问题，客户的问题及其解决方案等全部都记载在会议纪要里面了，同时会议纪要发送给了客户负责人，具体客户，参会人员，项目团队，公司领导等。会议纪要开始做的不好，但是随后就做的很规范，同时每次会议前都要详细准备本次会议议题，开会针对性很好，效果也是非常不错。项目管理者联盟
2.项目团队人员培养问题。由于程序员是公司在项目团队成立的时候才招聘到的，所以对于公司历史编码习惯，以前有的代码不熟悉，所以项目经理还要对程序员进行这方面的培训。程序员熟悉这个过程花费了很长的时间，同时由于程序员编码经验比较少，所以在开发过程中有些算法，编码技巧等做的不是很好，项目经理还要对他们代码检查。这样做相对保证软件质量。项目经理本来是只对项目目标负责的，可是我们发现在这个项目中，项目经理还要对项目团队人员进行培养，这个本来不是项目经理的职责，可是项目经理如果不做这些工作，那么项目质量很难保证，同时项目工作也很难顺利进展。这就是中小企业中项目经理必须做的，而且还是一定要做好的工作。项目管理者联盟
3.项目经理问题。项目经理本来是对项目负责的，主要的精力应该放在和客户的沟通，项目团队内人员的沟通，和公司进行资源沟通等事情上。可是到这个阶段终于发现项目团队的人员没有自己想象中那么好用。许多工作都是很难完成，或是根本不知道如何完成。项目经理只好不断的进行指导，在指导。实在不行就亲自动手。这样耗费了项目经理大部分的时间和精力，不过反过来看大大提高了项目进度。项目管理者联盟
4.文档问题。本来项目团队有文档测试员的，但是这个人员经验几乎没有，所以项目经理还要将所有项目团队需要的文档模板给他讲一次，哪些应该怎样填写，填写什么合适等，测试应该怎样测试，怎样才能更好的测试等。开始前2个多月文档基本都不能书写合格，不过写了几个月下来，终于情况大有改观了。项目管理者联盟
5.人员配合问题。项目团队人员不多，所以相对来说项目团队间的沟通很容易，大家都在一个办公室办公，有什么事情一个人说话大家都听的见。项目经理注意在平时就给项目团队讲关于公司的一些历史，现状等。项目团队对公司充满期望，项目团队在项目开工2个月后相互间终于达到一个很好的协作状态，开始处于项目团队的颠峰时期。项目管理者联盟
6.公司运行问题。由于公司属于中小软件公司，公司所有的运营费用全部由各个项目团队承担。公司有2个项目团队没有及时收回项目费用，公司的运营资金出现紧张，造成工资没有按时发放。项目经理给项目团队开会，给项目团队解释公司是如何运营的，同时告诉项目团队，我们做项目好坏程度直接影响着自己的收入等。虽然工资没有按时发放，但是通过这件事情反而大大提高了项目团队的工作积极性。不过这种事情最好不要发生，否则一个处理不好，对项目团队，对公司都是致命的打击。项目管理者联盟
7.客户问题。项目团队始终保持和客户的良好沟通，同时尽量融洽相互间的关系，所以客户对项目团队相当满意。为以后的工作带来很大的便利。pmp.mypm.net
经过5个月的努力，项目团队终于做好合同规定的内容，项目可以进行试运行及其运行了。项目团队接下来进行项目验收工作。项目经理博客
第四、验收阶段www.mypm.net
验收对于我们来说一般都是一个难的问题。验收出现的问题有很多，我可以罗列一些。项目管理者联盟
“你们把文档都写好给我们吧!”转自项目管理者联盟
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