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1) 客户是否具备独立支持系统正常运作的能力和做系统改进调整的能力，如果没有(倘如此，一定是在前期的风险管理中已经出现问题了)，如何在短期具备这样的能力;项目管理者联盟
2) 基于已有的运行维护与支持能力，是否建立了一套行之有效的运行维护的管理过程，避免因系统未及时备份而带来的严重损失(知易行难，很多企业在这方面都有过惨痛的教训);club.mypm.net
3) 如何保证在客户遇到涉及产品本身问题，而不是开发订制问题时，能够从原厂商处得到必要的技术支持(一个典型案例：系统在正常运行1年半后，基于成本的考虑客户没有再购买必要的技术支持服务，当他们遇到系统问题时，所需的花费要比及早购买技术支持的花费大了许多，因为它包括了系统宕机带来的实际损失)项目管理培训
这里有一条重要的现象需要指出：系统维护的早期正常投入，其代价通常会远比问题发生后再加以解决所带来的成本低得多。因此在项目结案后，客户的系统运维支持部门需要时刻提醒自己：未来有一天当系统发生问题时，我们的对策是什么以及如何才能把对最终用户的影响降到最低?这其实仍然是风险管理手段在项目结束后的继续应用。项目管理者联盟
结语service.mypm.net
回到本文开头那句英文“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。这里尝试翻译如下“我们不是因为我们打算坠入深渊而在登山时准备绳索，但在我们有过坠入深渊的体验时，会感念登山绳索对我们的莫大救助”。其实PLM项目的风险管理何尝不是我们登顶企业信息化巅峰时的救命绳索呢?training.mypm.net 项目管理者联盟
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