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PRINCE2如何完善PMBOK和您的PMP资格证书

作者：Jay M. Siegelaub 提交人：项目管理者联盟[Jay M. Siegelaub] 属性：提交人转载发布时间：2009/4/22 点击：28228 【收藏本文】

　　“项目准备”能够在受控条件下开始项目。它在项目周期中只出现一次，为项目管理、监督以及可行性评估提供基础。这个流程将产生项目委员会并确保资源要求被了解，并用于第一个阶段——“项目启动”。项目管理者联盟
项目管理者联盟
“项目指导”贯穿整个项目，确定了项目委员会在项目监督方面应履行的责任。正如它在流程模型图中的位置一样，它位于很多其他流程的上方并与之进行互动。它为项目授权、每个阶段完成后批准项目继续进行和批准项目完成（都以商业论证为基础）提供了一种机制。“项目指导”是一个为项目经理提供输入、接收来自项目经理的信息和协助请求、并进行决策的结构。这是项目委员会发挥作用的唯一流程（除“项目准备”流程外，项目委员会在该流程中成立。）所有其他流程都在项目经理和小组经理的指导下进行。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　“项目启动”在项目周期中只出现一次。它显示了如何管理整体项目，并将其放到一个叫做“项目启动文件”(PID)“合同”中。PID的目的是为项目的关键要素提供一份理解共识（类似于PMBOK规划流程产生的结果）。“项目启动”也要求项目委员会对项目的第一开发阶段做出资源承诺。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　“规划”是PRINCE2其他几个流程的通用流程。通过确定项目所要求的交付成果、为制造这些交付成果所必需的活动和资源以及管理和质量要求，制定计划——所有这些都要与PID中所定义的控制要求相一致。对通用模块的使用，凸显了所有规划一致、连贯的理念。项目管理者联盟

　　“阶段控制”为项目经理对项目的日常管理提供了指导。它包括：工作授权和工作接收；问题和变更管理；状态收集、分析和报告；可行性因素；纠正措施；以及向项目委员会的升级汇报和其他资源问题。“控制阶段”是不断重复的，在项目的每个发展阶段都会重复出现。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　“产品交付管理”是PRINCE2工作授权系统的一部分。它是技术工作人员（小组、个人和承包商）就需要执行的工作达成共识、报告工作进展、完工和交还的机制。每当进行工作包授权，它就会出现。 service.mypm.net
项目管理论坛
　　“阶段边界管理”对一个工作阶段结束到下一个阶段开始之间的工作移交进行管理。它包括确保项目工作已按规定完成，向项目委员会提供信息供其评估项目的持续可行性（在“项目指导”流程中完成），为下一个阶段的工作制定计划并获得授权，记录经验教训。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　“项目收尾”是一种将项目移交回组织的机制。它终止项目——无论是因工作完成还是提前终止。无论怎样，“收尾”都会为组织提供项目教训和项目经验记录。对于完成的工作来说，它的目标是确保（a）工作已经完成且令客户和管理层满意；（b）所有预期的产品都被移交给客户并通过验收；和（c）对项目产品支持和运行的安排都已到位。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　PRINCE2没有“核心”和“促进”流程；所有要素和流程都被整合到一个单独流程中，这一流程澄清了它们之间的关系。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　PRINCE2的优点 pmp.mypm.net
service.mypm.net
　　PRINCE2有许多鲜明且有用的特点，使其有别于其他项目管理方法。它的优势就在于其常识性步骤。下面列举的这些特点，每一个都通过非常明确的焦点或通过一种比PMBOK更有见地的观点为PMBOK进行了补充。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　组织和项目委员会项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　PRINCE2最重要的特点就是项目委员会的概念。PMBOK术语中使用“项目赞助人”这一综合概念提出赞助人应当在提供支持方面扮演的角色。PRINCE2则更为具体，它提倡项目委员会以一种清晰定义的方式为项目提供监督和支持。（虽然PRINCE2不强调任何特殊性——如项目委员会——但由于其可以最大程度减少项目整体风险，其特殊性显而易见。）项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在大多数项目中，“权力”（对资源的控制）都从“责任”（成功或失败的后果）中分离了出来：高级管理层拥有权力（但通常不对项目的成败负责），而项目经理却需要对此负责（却没有足够的权力对资源进行支配以确保完成工作）。PRINCE2提倡由项目委员会对项目负责，拥有项目，确保他们投入到项目中，完成工作。与此同时，随着项目的进程，项目委员会通过明确委托资源的方式将权力授予项目经理。PMBOK认为只有特定组织结构才能发生这样的情况；而PRINCE2确信大多数情况下均可执行。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　PRINCE2提议由那些在项目可行性方面处于最佳决策位置上的人进行管理监督。项目委员会是由代表公司业务（该项目将会为整个组织带来何种收益）、用户（该项目在一定功能水平上的价值和可用性）和供应商（提供解决方案的人）的人员组成的。这些角色能够确保资源的可用性（如果他们处于适当的组织级别上），而且是项目经理解决项目中产生的问题时所需能够寻求的资源种类和级别。为项目经理的工作提供支持是项目委员会角色的一部分——使项目经理能够接触确保项目成功所需的组织部分，并对其拥有权力。 bbs.mypm.net
training.mypm.net
　　流程模型提倡在项目早期，即在“项目准备”流程中就确定委员会。PRINCE2认为，如果不能组建代表上述三方利益（公司业务、用户、供应商）的项目委员会，就不可能为项目提供足够的支持，使其成功。（这是PRINCE2为使工作最有效将必须做什么同为什么做与何时做结合在一起的一个范例。）项目经理圈子
service.mypm.net
　　以商业论证为基础的决策项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　商业论证（受项目影响的业务的整体变更范围）是PRINCE2的一个组成部分，但其重要性无论怎样强调都不过分。项目委员会和项目经理对商业论证负责。项目委员会创建并拥有商业论证，项目经理则提供信息，使项目委员会能够对其进行评估，确保商业论证被纳入项目决策。在项目准备和启动阶段以及每个阶段结束时（见附表3），PRINCE2将——以商业论证为基础的——明确的进行/不进行决策观念发挥到了极致。项目管理论坛

　　以产品为基础的规划项目经理圈子
项目管理者联盟
　　PRINCE2的首要要素是基于产品的规划技术——产品分解结构（PBS）——与PMBOK的工作分解结构互相呼应，确定项目交付成果的组成部分。PRINCE2继续其着眼于交付成果的逻辑（因为交付物才是项目的目标，而不是活动），并为此技术提供一个额外的步骤：通过产品描述来对交付成果进行说明。PRINCE2建议产品描述（针对每一个有需要的产品/交付成果）包含这样几个重要特征：创造它的原因；组成材料；为创造它所需的原料来源和任务；完成后的外观；为创造它所需的资源和技巧；验收标准；以及我们如何确保它满足标准。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　这些特性形成并阐明了期望，帮助确保第一次就生产出正确的产品，而不是事后再改变想法。这些要素一起构成了产品变更的基线参照。PRINCE2透彻的产品描述有力地补充了PMBOK。这种对产品描述的强调有助于确保为范围管理、赢得价值管理和质量管理建立一个坚实且被认可的基础。产品描述明确了对时间和资源的估算以及风险管理，它们是工作包的核心。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　问题管理项目管理者联盟
项目经理博客
　　质量管理的一个核心原则是重要信息不应该丢失；PRINCE2也提醒我们，对于任何质量体系来说，对问题的管理都至关重要。PMBOK只是提到需要对存在的问题进行管理，但没有提供管理它们的机制或方法。PRINCE2推荐使用日志显示每个问题的详细情况：问题说明、评估、决策和状态。对于“何时”进行问题管理，PRINCE2特别强调在执行流程中（“阶段控制”）和每个阶段完成时（“阶段边界管理”）对问题进行识别、更新和审查。如果没有问题管理流程，任何项目方法都不会是一个“成熟的”项目管理方法。 club.mypm.net
pmp.mypm.net
　　工作包 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　工作包是PRINCE2工作授权体系中的定义要素：与生产一个或多个交付成果（产品）相关的信息包。它包含一个或多个产品描述，作为待进行工作的核心。PRINCE2的工作包也包含了一些对产品制造时可能受限制的细节，如时间和成本、接口和确认（在项目经理和用来交付工作包的资源之间）。工作包可以包含更多内容，比如：风险信息；建议（或要求）使用的工具、工作技术或标准；评估、检查或批准工作的方法；返回工作的方法；处理和报告问题和状态的方法。每个工作包是一个袖珍PID（项目启动文件），向工作执行者传达项目要求。当与其他PRINCE2工具一起使用时，工作包可在内容和正式程度上有所变化——可以是对承包商的口头指令到正式的书面指示。工作包为应当完成的工作提供了比PMBOK更全面的描述，同时提供一种确保已完成的工作可在各个水平上满足期望值的机制。（PRINCE2也将工作包和相关的流程连接起来：“阶段控制”从项目经理的角度管理工作包；“产品交付管理”则从工作执行者的角度管理工作包。）项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　例外管理项目管理者联盟

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[相关评论]

[评论人] 刘军	[时间] 2011-12-18
项目管理就是集成资源做事。
[评论人] 项目经理	[时间] 2010-05-02
这两种体系并不是对立的,而是互相补充的.所以BRUCE的论点并不能站住脚, PRINCE2更倾向于甲方项目管理,PMBOK更倾向于乙方交付项目(即在PRINCE2中的小组经理立场), 另一方面,PMBOK提供了更多的具体工具和技巧,而PRINCE2提供了实施流程与项目治理指南.

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