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境外公建项目管理透析

作者：《施工企业管理》无由提交人：cacem[《施工企业管理》无由] 属性：提交人原创发布时间：2008/10/16 点击：5518 【收藏本文】

　　劳务篇项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在海外项目管理过程中，廉价、勤实的中国劳动力是中国公司在异邦立足的重要资本。然而，可谓“成也劳务，败也劳务”，在项目部自身管理薄弱，劳务队管理松散的情况下，十分容易出现问题。在A项目中，机电劳务采用日工资制，工资标准差异不大，且对每天工作量无明确规定，导致工人工效不高，尤其至项目后期，根本无法提高工人的工作积极性，甚至工人宁愿领日工资，也不愿进行抢工包活，导致施工无法按照项目部预定要求完成。B项目，土建劳务虽进行了工作量包干，但由于包活的量不足，当出现部分工人月定额工超标的情况时，又实施平均主义，多砍少补，导致工人工作完全没有积极性，工作状态十分懒散。即便项目部、公司各级领导皆进行了训诫，但情势已定，项目部唯有通过引入新的劳务队加以弥补。由于劳务队自身管理问题，且由于成本过高，无法及时进行人员更替与补充，一旦形成劳务人员整体懈怠，往往导致项目陷入被动。为此，加强劳务管理就显得格外重要，必须双管齐下，项目部、劳务队共同配合、共同提高管理能力，具体而言有以下两方面： pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　在海外项目上，公司派遣足够的工长深入一线管理并不现实，因此一定程度上需要依靠劳务队自身的管理，必须借用劳务队负责人的力量，加强对劳务的有效控制。因此，项目部在加强自身管理的同时，首先必须帮助、要求各劳务队建立、健全管理制度，提高他们的管理水平；其次，根据项目的各项奖罚制度、计划要求，从施工习惯、劳动效率等各方面加强对劳务队的控制。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　另外，公司有必要在一定的市场区域内，就土建、机电专业逐步圈定几支劳务队伍，之后按一定周期进行评定，进行末位淘汰，淘汰不是立即清除出场（鉴于国外的特殊性，最好为三年内不再给予工程招标的机会）。当然实行末位淘汰，必须保证其公平、公正性。项目管理者联盟
项目管理者联盟
（作者单位：中建国际建设公司） talent.mypm.net
本文由《施工企业管理》杂志授权发布talent.mypm.net

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