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范围管理——项目管理的关键

作者：《普华通讯》商威　胡海英提交人：puhua[《普华通讯》商威　胡海英] 属性：提交人原创发布时间：2008/10/9 点击：8031 【收藏本文】

　　1）使用工作分解结构样板。尽管每个项目都是独特的，但是以前项目的工作分解结构往往可以当作新项目的样板，某些项目与以前的某一项目总有某种程度的相似之处，因此在许多应用领域或实施组织都有标准的工作分解结构样板。
项目管理者联盟
　　2）是以项目进度为依据划分WBS，将项目可交付成果逐层分解，分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作细目水平。工作细目水平是工作分解中最底层、是能够可靠地估算工作费用和可持续时间的位置。在这个树状工作分解结构中第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。但是有些要在很远的将来完成的可交付成果或者子项目可能无法分解。项目团队一般要等到可交付成果或者子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候再继续分解，这种技术叫做“滚动式”规划。同时，在分解时还要掌握一个适度原则，项目管理团队需要权衡分解结构的规划详细程度的高低，既不能太粗也不能太细。尽管工作分解越细，规划、管理和控制该工作的能力就越高，但是过细的分解可能造成管理精力的无效耗费，资源利用率降低，甚至降低实施该工作的工作效率。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　3．4 范围核实项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。范围核实与质量控制的不同，此过程主要关心可交付成果，而质量控制主要关心满足可交付成果的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行，但两者可以同时进行。我们进行范围核实的依据是范围详细说明书，项目分解结构及其字典，还有审批的项目变更请求。
项目经理圈子
　　3．5  范围控制项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一个项目的范围规划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目管理的重要部分之一。变并不可怕，可怕的是缺乏规范的变更管理过程。范围控制即在变更出现时强制地实施的某种形式的变更控制过程。进行项目范围控制，是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有请求的变更，通过项目整体变更控制过程进行处理。项目管理者联盟
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　　范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，对管理好项目至关重要。项目管理者联盟
    项目管理者联盟文章
　　为了更好地做好范围控制，我们需要作以下工作：项目管理者联盟
    项目管理者联盟
　　1) 变更控制系统：项目变更控制系统是项目管理信息系统中的重要模块，它记载了项目范围管理计化，规定了项目范围与产品范围变更应遵循的程序。通过它可以进行变更归档，追踪制度，核准变更所需要通过的审批层次等。项目管理者联盟
     项目管理者联盟
　　2）偏差评价：项目实施结果和绩效信息用于评价偏差的大小，分析造成偏离范围基准的原因，以及决定是否应当采取纠正措施，都是范围控制重要的组成部分。项目管理者联盟
     项目管理者联盟
　　3）补充规划：影响项目范围的变更请求批准后，可能要求对工作分解结构与工作分解结构词汇表、项目范围说明书与项目范围管理计划进行修改。批准的变更请求可能成为更新项目管理计划组成部分的原因。 blog.mypm.net
     项目管理者联盟
　　4）配置管理系统：是管理可交付成果状态的程序，并确保对项目范围与产品范围的变更请求是经过全面透彻考虑并形成文件后，再交由整体变更控制过程处理的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　四、成功实践项目经理博客

　　这是一个电力集团实施企业应用集成和信息门户的项目，项目的目标是集成企业现有应用和信息，实现对高层领导决策支持。因为该项目是国内第一个电力企业信息集成项目，双方对这个项目的期望值很高，希望能够改变企业现有的IT建设中存在的信息孤岛和数据泛滥问题，使企业能够真正从IT系统中受益，但有没有先进的经验可以借鉴，所以希望引入国外的先进理念和经验，解决企业IT建设中的所有问题。 club.mypm.net
   项目管理者联盟
　　面对这个合同额高达上千万的项目，公司领导的期望很高，范围也很笼统。如果不进行很好的范围将很难成功的。这个项目充满了风险，但是同时也蕴含了无限的机遇。为了能够保证项目的成功实施，我们首先确定项目规划，我们这里主要涉及范围管理部分。我们根据项目目标，分析可交付成果，定义了项目范围：1）集成企业现有的应用系统，通过系统调研我们获得目前该企业所有的信息系统的信息。2）建立企业的信息门户，通过用户调研确定需要集成的信息和数据。3）既然要支持高层领导决策，通过走访关键用户以及采取集体座谈的方式获取决策者需要的信息，以及展现方式和功能要求。确定了总体范围之后，与所有项目管理者讨论，形成正式的项目文档，并告知所有的项目相关利害关系人员。确认总体范围，经深入用户调研之后，将所有用户期望和目标尽可能量化，如集成多少个IT系统，集成那些数据，制作多少门户画面，实现那些功能，如那些画面实现查询功能、那些实现分析功能等等。在项目详细范围上与用户达成共识，并形成项目正式文档，通告所有项目相关利害关系人员。 pmp.mypm.net
    club.mypm.net
　　到此，似乎可以开始正式开始实施，但是因为该项目涉及的信息系统和部门都比较多，而且关键用户大多是企业的决策者，因此可能出现的需求变更的几率会很高，而且不能断然决绝，我们针对这种情况，评估了范围变化的方向和频度，制定了一系列的积极主动的应对措施，同时提出一套如何避免变化的预防方法，引导用户需求。项目管理者联盟
  项目管理者联盟
　　在项目实施过程中不能放松对范围的管理，我们既要在项目实施过程中引导、启发用户需求，而不是让用户凭空想象，当遇到我们已经预料到的变更时及早采取相应措施，能够及时准确的控制范围变更，保持了良好的关系，最终项目成功完成。项目管理者联盟
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　　五、结论 PgMp.mypm.net
    项目管理者联盟
　　项目管理是一种系统的、矩阵的、分阶段的动态管理，范围管理将渗透到项目管理的各个环节，只有对项目的范围、成本、进度进行全面管理，综合运用各种专业管理、现代管理甚至传统管理加上强有力的监督、控制、协调、考核手段，才能使项目（工程）得以高效率、高效益地按规划运作，稳步达到预定目标。它不仅适合于中小项目（工程）尤其适用于大兵团作战的大项目（工程），它能使指挥艺术放出异彩，能使人、财、物等资源得到最有效的发挥。项目管理者联盟
项目管理者联盟
参考文献：项目管理者联盟
1、《项目经理实用手册》，中国建筑工业出版社，1997 年4 月；项目管理培训
2、《项目管理与知识经济》，吴之明；项目管理者联盟
3、《项目管理质量指南》，ISO 10006。项目管理者联盟
4、《项目管理知识体系指南》2004版转自项目管理者联盟
5、《21世纪最高境界工作》格洛里亚.梅尔泽项目管理者联盟
项目管理者联盟
作者：商威   河北国华定洲发电有限公司pmp.mypm.net
胡海英  西门子公司项目管理者联盟
本文由《普华通讯》授权发布blog.mypm.net

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