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项目管理与企业业务流程再造

作者：《普华通讯》王忠力提交人：puhua[《普华通讯》王忠力] 属性：提交人原创发布时间：2008/10/9 点击：12632 【收藏本文】

摘要：分析项目型企业如何围绕项目全过程进行业务流程再造，重点介绍了项目范围管理、项目费用管理、项目沟通管理三个方面如何进行业务流程再造，如何将再造后项目的流程通过项目管理工具软件实现，并通过工具监控和分析再造后项目运行的效果。项目管理者联盟
项目管理者联盟
关键词：项目范围管理、项目费用管理、项目沟通管理项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　自1993年美国学者迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，美国、西欧、东欧、日本等国家的全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。中国只有少数企业如海尔集团、海信股份公司、TCL集团、广东移动通信有限公司等率先进行业务流程再造。我们从制造业首先看到了，业务流程再造带来了库存的下降、订单周期的缩短、交货准备率的上升。项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　我们分析发现很多项目型企业流程再造的成功率会比较低，屡屡听到某些大公司因"流程再造"不成功而陷入困境的事例。是否项目型企业没有进行流程再造的可行性了呢？项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　企业业务流程再造如何与项目型企业相结合呢？项目型企业与制造型企业在业务流程再造方面存在哪些差异呢？项目型企业的流程梳理应用从哪些方面优化业务流程呢？优化的业务流程如何在项目管理过程实现呢？如何借助信息化的工具，监控和分析业务流程再造的效果呢？项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　从企业的共性方面思考，都有一套完成的企业业务流程体系，如战略流程、经营流程、支持流程。项目型企业和制造型企业的差别可从生产的重复性、产品的独特性、过程和范围渐进明细性进行比较，由此对业务流程再造的出发点存在差异。但从生产的重复性考虑，制造型企业进行业务流程再造的迫切性高于项目型企业，因为重复性会带来效果的成倍体现。从产品的独特性考虑，项目型企业的流程存在差异，差异的对比为20%--80%，这为业务流程的再造增加了复杂性和难度。从过程和范围渐进明细考虑，项目型企业的流程再造需要在一个周期内经过反复的调整，不确性和变化会伴随整个梳理过程，调整的频率为4~10次/月。通过进一步的分析，我们看到，很多项目型企业项目间的差异性是很小的，如房地产、石油、天然气、软件开发、民航、电信等，这也说明了项目型企业的核心项目流程是一样的，因此此类项目型企业是可以进行业务流程再造的，并且所产的效果也会与制造型企业相同。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　项目型企业进行业务流程再造，也应从企业的流程体系框架出发，他们梳理的方式与制造型企业是不同的，在经营流程层面，制造型企业从进、销、存等维度进行梳理和优化，如订单处理过程、物流过程，对于项目型企业的业务流程再造应从项目的全过程进行梳理和优化，同时考虑九大知识领域作为维度。九大领域中项目的范围管理维度、时间管理维度、和费用管理维度是业务流程再造的重点。项目管理者联盟
项目经理博客
　　以项目范围维度为例，如何实现企业业务流程再造：项目范围是项目管理过程的核心，因为项目范围中描述了我们需交付产品、服务或成果的要求，所以项目管理过程是创造产品的过程，如果对如何制作规定的产品缺乏基本的了解，就无法确定项目的范围。所以依据项目的范围，我们通常利用WBS将工作分解为小的工作包，最终分解为任务，在分解任务的过程中，我们就需要进行企业业务流程再造，如：我们以传统的2D设计思路为例，单体方案的设计流程，如图一：项目管理者联盟文章
项目管理者联盟

training.mypm.net
项目管理者联盟
　　在形成“单体设计方案”后，我们需要绘制平面图、剖面图、立面图，并形成材料部品清单，经过业务流程再造后，我们可以将原来串行的平面方案研究、立面方案研究，调整为并行的过程，这样可以节省30%的设计时间。如图二：项目管理者联盟文章
项目管理者联盟

项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　如果我们使用美国已广泛采用的3D设计方法，经过业务流程再造后，在单体设计方案阶段，能同时完成平面、立面和剖面的方案及分析，流程图如图三，整个设计可节省60%以上的时间，并且减少了设计失误率和单体设计成本。项目管理者联盟
项目管理者联盟

项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　以项目费用维度为例，如何实现企业业务流程再造：项目费用通常由定义与决策费用、项目设计费用、项目获取费用、项目实施费用构成，项目实施费用一般占总费用的90%以上，所以我们要重点优化企业的实施费用。项目实施费用包括人工费、材料费、机械设备费用、管理费、不可预见费和其他费用，再跟据R.E.Westney提出的全面项目费用管理方法,我们应重点从项目资源进行业务流程再造。在制定项目资源计划时，我们首先确定项目所需资源的种类、数量、质量和投入时间，形成项目资源供应计划，这四个维度是我们进行业务流程再造的出发点。对资源种类我们优化的方法是：对于相同资源进行合并，实现跨项目、跨业务部门间资源的整合。对于原来是企业内部的资源尽可能采取外包的方式，如成本造价工程师外包，提高资源的专业性和质量。我们也可以将合作方的资源整合到企业的流程中来，扩大可利用资源的范围，从而提高协作效率。对于资源的投入时间，我们可以通过项目资源计划工具绘制项目资源数据表，形成资源甘特图，再通过绘制资源负荷图分析曲线的合理性。通过分析曲线的合理性进一步分析，是否需要增加新的资源或者使用更加高效的资源、或租用资源，改变和优化整个工作流程，实现业务流程再造。项目管理培训
项目管理者联盟
　　以项目沟通管理维度为例，如何实现企业业务流程再造：项目管理最明显的特点是多人协作，所以在全项目过程中协作间的沟通是我们进行业务流程再造的出发点。我们曾评估过一些房地产企业和IT开发类企业，他们在整个项目计划中很少体现协作节点，同时对协作过程中的审核管理、协作过程中文档的交接，没有作为工作任务项体现在项目计划中，所以在项目管理过程中建立协作沟通体系是我们业务流程再造的重点。我们建议的作法是，在项目计划中重点梳理横向沟通和纵向沟通流程中的任务和任务的输入、输出条件。纵向沟通，我们可以从项目发起人，项目干系人、项目经理、项目团队、外界合作伙伴几个层级考虑，如成本预算书需报请项目发起人审批，项目总体设计方案需报项目经理、公司高管或项目发起人审批，外界合作伙伴，如监理公司提报的各种进度和检测报告需要多方审核签字确认，这些工作任务增加和调整是业务流程再造重点考虑的。对于横向沟通中，专业间和团队间的协作任务是流程改造的重点，如沟通会，讨论会，工作成果的移交、需要的支持文档等任务增加到项目的流程。 blog.mypm.net
项目管理培训
　　我们可以以此方法对项目管理全过程的九大领域进行流程再造，统计分析得知，项目范围优化后，可减少任务数量10%以上。项目周期的变化率由原来的±(5-100)%，提升到±(1-15)%。成本的变化率由原来的±(5-30）%，提升到±(1-5）%。项目计划调整的频率降低为1~4次/月。 bbs.mypm.net
PgMp.mypm.net
　　很多企业在进行企业业务流程再造时没有达到预期效果，业内近期给出了流程和企业成熟度模型PEMM（PROCESS ENABLE MANAGEMENT MODEL）的剖析方法。但，所有这些都需要借助一个工具实现业务流程再造，在业务运作的过程中实时通过工具监控新流程的执行情况，最后通过工具来分析和评估再造后流程的运行效果，进而进行下一轮的业务流程再造。这样就使得BPM从一种管理思路，落实到公司的实际业务运作中。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　在项目型企业中，我们发现原来的业务流程和再造后的业务流程会形成一个网状多维的立体结构。如图四： bbs.mypm.net
项目管理论坛

pmp.mypm.net
项目管理者联盟
注：绿色框为设计类任务，橙色框为成本类任务，蓝色框为销售类任务，红色框为协作类任务。 service.mypm.net

　　我们若以手工的方式，在这样一个空间中，将所有的流程画出来，这似乎是不可能的，但我们有了项目管理工具软件，这些也就很容易的实现了。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟

www.mypm.net
service.mypm.net
　　上图就是我们的业务流程――每个节点任务的描述、需要的周期、与其他节点任务的关系、任务的责任人、任务的成本及资源等全部信息都包含在内，它还比我们传统的流程工具多了一个时间维度，这就使得我们可以测算整个项目周期。当然，工具的最大的优点是当我们在复杂的流程关系中调整一些节点任务的属性（关系、时间、资源）后，它可以帮助我们自动地测算出这个调整对整体项目的影响，这样就可以作到事前预测。我们可以通过项目执行过程中不同版本的对比，来分析和评估改造后流程的运行效果，如项目周期是增加了，还是减少了，这种变化出现在哪些工作环节，我们以后如何优化这个流程等等。对于执行过程中，经过评估比较好的流程，我们可以借鉴到其他类似的项目中，通过经验的传承和知识的积累，从而实现企业项目运行效率的整体提升，而这些都离不开项目管理软件。项目管理者联盟文章
blog.mypm.net
参考文献：项目管理者联盟
[1]John Kunz.Engineering&Construction contracting conference.Bridging Academia and Industry. 项目管理者联盟
[2]蒋景楠，《项目管理》华东理工大学出版社。2006.8 项目管理者联盟
[3]Robert S.Kaplan David P.Norton 《Alignment Using the Balanced Scorecard to Create Corportate Synergies》2006 项目管理者联盟

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