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每个人都有自己的KPI，每个人都有自己的考核和激励，工作干得好坏都可以比较明确的公开公正的体现出来，实际上就可以弱化小团体的这部分不良的影响。另外，整个体系的授权体系，权利落得越快下去，决策的速度就越快，但是这个权利就会转化成一个亚文化，而权力收的越紧，那各部门就更加的整齐划一，但是决策的反应速度就会慢下来。项目管理者联盟
而我认为各部门由各部门的亚文化，只要他是健康的就没什么问题。文化一直以来是神州数码非常重视的问题，但是也不能控制到每一个最小的组织结构单元。但是大的文化的带动使得下面组织不光是文化，还有制度的建设，授权体系的建设都在公司的可控制范围内。项目管理者联盟文章
我在神州数码也好，以前在联想也好，我在技术部门工作了十几年了，经历了几任的经理，文化一直是很好的，就是在这个部门中，一个技术人员不需要也很少去操心巴结经理，只要做好自己的本职工作就好了，而每个技术人员的工作也会很好的被衡量出来了，而工作的评价也是比较客观的，没有大的不公平，当然小的差错是在所难免的，但是大的问题是没有的，这就依赖于公司大的文化的建设，另外也因为这个技术部门是比较纯粹的，都是技术工程师，也和历任的总经理的为人有关。项目经理博客
项目管理者联盟：让我们回到这个项目管理体系的问题，神州数码的体系建设是很成功的，您也经历了这个体系的转变的全过程，您能不能给IT行业的同行，也在建设项目管理体系的这些公司提一些建议?项目管理者联盟
张大鹏：对于一个企业来讲，要建项目管理部有三点建议：转自项目管理者联盟
一、上面提到的，建立项目管理部之前最好不要把人落位，先要建设好流程，再匹配部门。就是说我们要建项目管理部这没问题，但是先不要指派某人就去管理这个项目管理部。在最初的流程建设阶段先不要掺杂人的因素进来。因为根据人来设置某个部门，然后再根据部门梳理流程，这个流程一定是有问题的。不要在既有的部门基础上讨论一个新的流程。这是首先要避免的blog.mypm.net
二、明确责权利(责任权利利益)，这个责权利不是部门的是岗位的，这个一定要明确的，负责什么，有什么权利，做好以后有什么好处一定要明确，这个不能以职能为导向而要以业务为导向。要面向业务面向流程，淡化部门的概念，这才能比较好的运作。这样磨合的时间比较短，否则也可以不过需要磨合的时间比较长。项目管理者联盟
三、要建立项目管理部只是一种形式，是一个组织的表现形式，最重要的还是一些基础性的体系建设工作，这是这种模式运作成功的保障。不是说组织结构变动下就能解决问题了?我觉得解决不了，真正需要解决的问题反而被忽视了。觉得建立了项目管理部了，就能管好项目了，这是一个比较幼稚的想法。但是，单单就建立项目管理部这个事情来看还是真面意义大于负面意义的，至少有了一个责任主体了，这还是一个值得肯定的进步的。但是不解决深层次的问题，仅仅做了一个表面的工作还是不能起到质的变化的。这主要是项目管理部的上级有没有想清楚，建立项目管理部是为了解决哪些问题，还有哪些问题是项目管理部解决不了的，这些问题就是上级该解决的，不能推卸责任。项目管理者联盟
项目管理者联盟：我们想关于您的一些个人情况做一些了解，您从开始作为一个技术工程师，然后任总工程师，后来做到项目经理，您大概是什么时候接触项目管理的?training.mypm.net
张大鹏：我是1996年进入公司的，先做了半年的技术工作，然后就开始做技术工程师了，这大约是在1997年，一直到99年，因为2000年前一直是技术中心那种组织结构。我当时就在技术中心工作，从99年开始就开始兼任一些项目管理的角色，那时候项目经理的职责还比较简单，并不包括商务运作这一方面。就是带领一个团队去做一个集成项目，就算项目结束了。就是从这时候开始接触项目管理的。training.mypm.net
项目管理部成立以后，我在技术中心就开始做部门经理，开始有一些管理的职能。我虽然不在项目管理部，但是开始的时候项目管理部的班底不是非常好，管理的能力不是非常强，所以主要工作还是技术中心这边策划。后来项目管理部的能力变强以后，我们的业务也跟着起了一些变化，从00～05年这段时间，我的主要工作也不是项目经理也不是技术支持。我的工作实际是我们公司所有项目的项目群的管理，就是如何用公司的资源满足所有项目的需要，怎么去调配组织资源，安排一个项目的实施，包括实施中的一些危机的处理，怎么提高项目的水平，怎么去衡量这个项目的好坏。一直到06年上半年都是一直在做这些事情，负责项目的实施。就是神州数码这段时间的系统集成本部的业务基本都是我带着团队和项目管理部配合起来做下来的。实际上我们是经历了系统集成这个行业整个的高峰低谷和反弹的整个过程。因为集成业务本身的价值在不断地降低，这也就催生了我们向IT服务的这个转型。
06年下半年开始，我开始负责整个的支持端，就是项目管理部、技术中心、售前部这三个部门都归我负责了。 然后07年开始做组织结构调整，变成新的三个部门，也有我来负责，另外除了这三个部门外，我个人的主要精力还是主要放在服务交付中心上。项目管理者联盟
其实在这个过程中我并没有具体的运作过项目管理的事情，但是整个公司组织结构的搭建，项目体系的搭建我都有参与，服务体系的搭建就是我主持在做的。training.mypm.net
项目管理者联盟： 00～05年您在做的是项目群的管理，协调公司的资源，您觉得协调资源哪些东西最难，请您谈一下这方面的经验。项目管理者联盟
张大鹏：我们的资源永远是不够的，企业不允许在一个特别宽松的情况下运营，这样的话成本太高。所以在资源紧张的情况下，其实对资源的管理更多的是要看事前，实施中怎么管理。事前就是说你在一年的资源配置过程中，是如何管理需求的，只有管理好需求才能指导资源匹配，如果你的需求都不清楚，那资源的匹配永远是被动的在救火，永远是在协调资源，是一个调配的角色而不是管理。俩者还是有区别的，所以事先的资源的配置还是最重要的。项目管理者联盟
但是系统集成业务的突发性比较强，往往年初的时候并不了解今年我们能做多少业务做什么样的业务，所以只能在时间的过程中，锻炼自己和团队对IT技术和客户IT技术规律性的把握，这样才会让资源的事前配置偏差不会太远。另外从项目结构上来看，我的项目小组的人员搭配怎么才是最优，高端终端低端资源怎么配备，这些在不断的总结提高，节奏的把握等等。只有这些做的有章法，项目来的时候才会有条不紊。项目经理圈子
事中的管理：主要是判断和决策，征用资源的时候总要决策的，项目的实施经理的选择，资源一旦不能匹配上，有什么备用的手段挽回这样的影响。其实我主要的工作不是调配资源，我的工作是让资源调配得起来。项目管理者联盟
项目管理者联盟：我们看到您的部门内PMP的通过的人数是很多的，您是不是平时很重视员工的项目管理的培养。在招聘项目经理的时候有什么样的要求，公司在培养项目经理方面有什么政策?项目经理圈子
张大鹏：我们的技术中心也有很多人通过了PMP的认证，当时是有很多人觉得做技术人员，并不能作为一个终生职业，以后转作项目经理也是一个不错的选择，所以我还是很支持他们做项目管理的学习的。因为技术人员了解了项目管理的知识以后，和专职的项目经理沟通和配合会非常融洽。项目管理者联盟
我们在招聘项目经理的时候没有特别严格的要求，不是说你必须要通过PMP的认证，我觉得从PMP的考试来讲，主要涉及的是理论框架，是一种方法论，比较系统的了解这种方法论是有益无害的，但是从实际的操作来讲，这些理论框架能够应用的并不太多，只有一部分。所以在这种情况下，我看一个项目经理并不是说你的理论水平有多高，主要是看他和人打交道的，管理人和客户的能力。PMBOK里面讲项目管理的精髓是计划和控制。我对项目管理的体会是说，而我对项目管理这种朴素的理解来看，我认为项目管理就是差异管理，其实也是控制的完成，小到项目的管理，大道一个组织的偏差，我看项目经理就是管理人的能力，管理客户的能力，管理偏差的能力，这是比较主要看重的。
中国人做项目计划并不是特别细致，WBS达不到美国人那种细化的水平，这也不能强求，我是比较看重实际的能力的，这些能力也不是考一个PMP认证就能学习出来的。有人说项目管理是变化管理，有人说是差异管理，也有人说是风险管理，这三方面放到一个项目上来讲可能是差不多的，但是要是提高到组织层面上来看就不一样了。talent.mypm.net
项目管理者联盟：感谢张总接受我们的访谈!training.mypm.net 项目管理培训
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