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专访:神州数码系统集成有限公司副总裁张大鹏

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2008-9-9   点击:3690   【收藏本文

  专家介绍:张大鹏 现任神州数码集成服务有限公司副总裁项目管理者联盟

  2007中国卓越项目管理者获奖人项目管理者联盟

  毕业于清华大学通讯与电子系统专业,获得硕士学位;1996进入联想集团,历任工程师、总工、项目经理、技术中心负责、技术总监;2000年拆分进入神州数码有限公司,历任项目总监、部门总经理、集成服务本部副总经理,负责本部的所有项目实施和服务交付业务;十几年的项目管理相关工作经验,负责企业级项目管理体系建设,打造一支负责集成本部售前支持、售中实施的项目管理和技术管理队伍,承接本部90%IT项目。项目管理者联盟

  

项目管理者联盟

  项目管理者联盟:张总您好,非常高兴有机会能够就项目管理相关的问题对您进行一次采访。有很多单位正在或者想要建设项目管理体系,来规范自己的架构,所以这次访谈的目的就是要请您来谈谈神州数码的经验,来为他们做一下标杆和榜样。项目管理者联盟

  张大鹏:我们公司大概从1994年左右就开始做系统集成,那时候联想一共有三块集成业务部门,最大的一块叫LAS就是联想集成有限公司,97年的时候三个部门整合到一起还叫LAS。神州数码从联想拆分出来之后,这部分业务和分销业务一起被放到神州数码来,实际上就是从94年一直到现在我们一直在做系统集成业务。项目管理者联盟

  开始的业务并没有特别明确的角色分工,是以单纯的硬件销售为主,加一些安装调试的服务。这时候集成业务对项目管理的需求并不是十分迫切,一个销售加一个工程师就可以完成了。项目管理者联盟

  97年以后到2000年,这段时间接的工程越来越复杂,就有了项目组的概念,从技术的角度来讲不是一个人就可以把项目做下来了。所以公司内部就会有很多为项目服务的部门,比如商务的,财物的,采购的操作,慢慢的就靠一个整体的力量在做一个项目。财务上的核算也慢慢的转向以项目为单位的核算方式。这样的话实际上就需要有人指挥项目如何运作,而实际上公司并没有明确的规定谁来指挥这个项目,只是从流程上面像铁路的分段负责一样把这一个项目切割成售前,签约,采购,实施,验收这几段,每段有专门的负责人。blog.mypm.net

  当时负责技术实施的叫做技术中心,技术中心是由很多工程师组成的,负责安装调试的技术服务。在这个过程中,项目越来越复杂,逐渐的对项目管理开始有需求。在技术中心内部自然的分化出来一部分人在做技术实施以外还做项目管理,另一部分人有人专门来做技术实施。同时售前,签约,采购等等这些部门也提出来这些工作也有项目管理的需求。于是就单独成立了一个部门,当时叫做客户服务部,负责签约后客户关系的运作和协调。项目管理者联盟

  2000年的时候,公司希望有个专门的组织做项目管理,就以做商务运作的这部分人为主体,成立了一个项目管理部,实际上这个项目管理部的班底并不是十分理想,他是从负责商务运作的转化过来的,公司并没有投入最优秀的资源,但是在发展的过程中,逐渐的专业化起来,更新换代,水平逐渐提高。具有标志意义的是我们公司有这样的项目管理部门,并且按照他的专业的方向的发展能力。项目管理者联盟

  

项目管理者联盟

  成立这个部门有两个目的:第一个就是公司越来越想要看到以项目为单元的管理及核算;另一个目的就是让客户资源成为公司级别的客户资源,而不是掌握在销售个体的手中,这样就不会因为销售个人的变动,影响到公司的客户资源。当然这是一个辅助的目的,主要的作用还是进行项目管理。而技术部门则进化成一个比较纯粹的技术中心。转自项目管理者联盟

  这个项目管理部从成立到成长到完善大概经历了5,6年的时间,在这段时间里,我们公司的项目管理体系,项目管理各项制度和流程,项目管理的专业人才就比较快的发展起来了。因为专业化以后发展十分迅速。项目管理者联盟

  但是,这样的分工,两个部门就都按照各自的专业方向去发展能力,就会有一个问题,就是说这种职能型组织,只有在有项目的时候他才是一个项目型的组织,有项目来了,项目管理部就会派一个项目经理,技术中心派几个工程师组成一个项目组。这种职能型的组织一般企业管理会有一个弊端,因为涉及人的因素,除了那些非常成熟的跨国企业外,所有的企业都会有一个问题,就是一般都是先设好了组织结构,先根据公司的需要设置很多的机构,销售部,技术部,项目管理部等等这些部门,然后再说你们这些部门去商定一个业务流程。这时候的业务流程一定是有问题的,因为每个部门都有自己的本位主义了,一个事情由哪个部门来做就会涉及各个部门的利益。而比较好的方法就是根据公司的需要先制定业务流程,然后根据流程来设置组织结构。但现实上国内的企业基本上都是按照第一种模式在运作项目管理培训

  然后运行到06年时候,公司的战略开始从集成向服务转型,也就自然而然的催生出来负责服务项目的项目经理。服务项目和集成项目是两种不同类型的项目,集成项目是一个有明显的阶段特征的,比如这个项目的工期是三个月或者半年,项目经理是为了这个项目目标服务的。项目管理者联盟

  而服务项目的购买方式一般是以“年包”的形式,比如某公司购买的是从1月1日到12月31日的持续性服务。服务项目与客户的接触方式和频率是不同的,所以就分出这么一支团队做服务项目的项目经理。项目管理者联盟

  

项目管理者联盟

  到07年的时候,我们公司单个的专业方向上,像技术支持、项目管理、售前支持,通过多年的磨损已经相对的比较成熟了。我们做了一个比较大的调整,就是项目管理和技术支持的整合在一起,但是还有专业分工,这样就解决了因为部门的划分造成的责任界面的问题。项目管理者联盟

  项目管理者联盟:实际上这么一个架构还是运营大约5,6年的时间?也就是说到07年左右的时候就觉得这么一个架构实际上有它的不足和问题?才打算再进行改变?club.mypm.net

  张大鹏:问题有,但是不能说很大,应该说继续这么运营下去也还是可以的,在项目管理部和技术中心有一些真空地带需要磨合,虽然通过长时间的磨合是可以消除下去的,但是毕竟还是会有个责任界面的问题,比如项目做不好到底是哪个部门的责任就不是很好界定。项目管理者联盟

  但是这并不是我们调整组织结构的主要原因,主要是因为我们的业务在变化,业务上变化就对组织的变化有需求。后来我们把服务业务单独提出来之后就希望,有一个组织专门负责集成业务,然后另一个组织专门负责服务业务。是两个并列的组织,每个组织都有项目管理和技术支持。是因为业务的原因我们才要改变组织结构,这是主要原因,次要原因是项目的责任主体不清晰。项目管理者联盟

  项目管理者联盟:那么这个组织结构运营到06年底, 07年以后组织结构发生了什么样的调整?项目管理者联盟

  张大鹏:到07年底,因为神州数码的业务原因,调整成两个大的部门,一个叫“集成支持中心”专门做系统集成业务,一个叫“服务交付中心”专门负责服务业务。项目管理者联盟

  而集成支持中心又分成几个部门,每个部门中都有售前,PM,售后工程师,就是把原来的项目管理部和技术中心重新打散再整合。并且按照行业划分,一共有分成几个业务部门:金融、电信、政府等,而像金融这个部门由于它本身的业务流程,所以又在细分成售前、项目管理、售后。这样的划分是因为这两个业务对人员和管理的要求是不一样的,我们要让他清晰化,为各自的目标服务。另一个原因是核算,我要看集成业务和这个服务业务各自的盈利能力是怎样的,以前的组织结构是在一起的,没法从业务性质上看清楚。第三个原因是,我们认为各领域的专业水平达到了一定的成熟度,可以支持这样的转变。项目管理者联盟

  


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[评论人] 慧慧[时间] 2009-06-19
我们正建设项目管理体系,想了解码作为我们的标杆
[评论人] ttb[时间] 2008-10-10
haowen,很适合我现在的工作,
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