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项目管理者联盟：现在神州数码的这个组织结构的调整主要是因为服务业务独立出来了，所以才要做这样的一个改变，那么做一个假设，就是假如没有服务业务，那还会不会做这样的调整，会像现在这样按照行业把集成业务部门细分还是按照原来的体系继续下去?项目管理者联盟
张大鹏：没有服务业务我么也会做这样的调整，但可能不会这么快。因为，从个人来讲我比较不喜欢职能型的组织，因为我觉得，先把职能划定再去梳理流程一定不是完全业务导向的最优方法。里边一定掺杂了很多人的因素。而我们现在的组织结构又做不到现有一个业务流程再去配备组织结构。所以说，这种管理模式从长远来看是不能达到业务要求的。我一直追求的模式是：首先业务签单，然后按照项目情况核算出成本，然后把这个成本计划和指标全部都转给我，我就按照计划从头负责到尾，看能不能在这个边际下做成，和项目的分包类似。因为站在公司的角度上，要找到一个针对项目负责的责任主体和核算体系，职能的这种分块方式实际上是有制约的，本质上责任不清，而且无法进行项目核算。06年的时候我们曾经做过这样的尝试，给项目经理加一个指标，就是要对一个项目的全成本负责，全成本是指项目管理本身的成本，技术实施的成本，售后服务的成本，晚验收、晚收款资金的成本，全部这些算在一起的履约成本，只是不包括采购成本，因为采购这部分不是项目经理能控制的。但是实际上不可行，比如一个技术原因的晚验收问题，在排计划的时候本来需要一个高级工程师，结果安排了一个初级工程师，再比如本来要做一个技术准备，但是计划安排里没有。很多原因掺杂进来，这时候还要让项目经理负责，那项目经理就会很委屈，因为这些元素不是PM本身可以控制的。这些问题通过部门间的磨合是可以解决，但是真要说把责任落实到某个部门身上还是很难的。假如公司强制性的把责任归到项目经理身上，也不是不可以，但是这时候项目经理就会要求公司的全部资源向PM开放，项目经理来调配资源。这时候技术部门又会有问题。项目管理者联盟
技术部门本身有自己的人员安排，比如高级工程师要带初级工程师，这是技术部门自己的安排，但是项目经理不会管技术部门内部的问题，我有项目需求就会抽调工程师。再比如，技术部门有个研究性的工作安排专家在做，但是有项目来了，项目经理要用人，这时候就会有矛盾。这种情况下是无法管理的，整个项目所以这种模式还是行不通的。PgMp.mypm.net
所以就有了现在这种整合的模式，现在的team leader 就是资源的owner，项目执行不好就有了明确的责任人。集成项目出问题那team leader是有责任的。因为所有的资源都由他来调配。至于内部是如何组织分配的公司不管，只要最后的考核成绩的。虽然又有职能分工，但是站在公司的高度是看不到的。还有一个好处就是，一个处在团队中，目标一致，没有部门间的这种利益冲突。这种情况下虽然分成了很多不同的部门，但是每个部门的目标是和公司的目标一致的，这样在管理上我的目的就达到了。而以前的那种职能型模式，项目管理部和技术中心两个部门都有自己的发展方向。虽然发展都是好的，但是从管理上来讲并不是一个最优的方案。项目管理者联盟
但是这种模式也有他自身的问题，就是公司的整体项目管理能力有谁来负责，比如这个部门的项目管理能力强，然后另一个部门的项目管理能力弱，整体的能力不平均。我们也想了一些办法。比如以业务为导向的组织结构下横向的设置一些总监，比如项目管理总监，技术总监，总监就负责这个专业方向上的人员的调整。像项目管理总监就负责项目管理这个专业方向整体水平的提升的，比如安排一些课题，培训等等。一般做总监这个职务的都是集成事业部的副总经理，有足够的权利调动每个部门的人员。项目管理者联盟
项目管理者联盟：我们现在假设一种情况，假如市场上的项目数量是一定的，以上两种组织架构，哪种的能够有比较强的市场竞争力，能够争取到更大的市场份额?项目管理者联盟
张大鹏：我认为是第二种，因为第一种组织结构中的项目管理部的职能就是项目管理，他对市场份额没有直接的贡献。项目管理者联盟
而第二种结构对市场是有促进作用的，这种促进是指这一个组织可以把客户的IT系统的生命周期都覆盖了，从规划设计到实施运营，这种覆盖假如只是一个单项的覆盖，那对市场份额也没有促进作用，因为覆盖也只不过是售前和实施这两个过程，但是这种组织结构有种可能性，就是在实施的过程中你能够关注到客户的持续的业务需求，然后不断的运作，这是一个持续循环的过程，这样的话就可以和客户保持一个稳定的关系也就保证了一个稳定的客户和市场。项目管理者联盟
第一种结构是一个项目型的结构，有项目来就会成立一个项目小组，项目结束。项目小组也就解散了，至于这个项目客户是不是有可持续性不是项目小组所要考虑的事情。这是组织结构特点决定的。而第二种结构不同，除了项目诉求外还有客户的需求，因为他每天关注的就是这一个行业的客户，所以他对客户的研究就会比较主动和深入,这样就会给业务端带来更多的机会。虽然我们并没有从业务数量上进行评估，但是我认为有这种可能性，而且实际上也是这么运作的，从现在来看至少做售前的这些人已经深入到行业，深入到客户了，经常和客户保持深度的交流。如果售前和项目经理都能和客户保持这样的联系，那效果会远超过项目型结构的层次。我们今年的口号就是面向客户。项目管理者联盟
项目管理者联盟：现在的这种组织结构有没有什么弊端?项目管理者联盟
张大鹏：现在这种结构的资源的组织难度加大了，因为每一个部门的规模都不大，还要五脏俱全，最大的20多人，最小的5，6个人，这个人员怎么搭配，这个操作的难度就加大了。另外还有一个问题就是这个部门和销售部门的距离感。我们的销售部门是和集成支持中心的六个部门完全对应的。有个金融销售部就有个金融销售部，是这样的一个对应关系。还有一种组织模式，就是销售和工程师项目经理等等一起面对客户，2000年前我们也尝试过这样的结构，就是把技术人员放到销售部门中去，但是这样的话又会有另一个问题，就是没有人再去关心技术人员本身的发展。技术人员的归属感和职业生涯的规划，技术人员在公司中的价值体现都随着这种组织结构被淹没了。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟：张总，刚才您解释了这个集成支持中心的结构，那么现在再请您给我们介绍下服务交付中心的结构，这个组织结构又是怎么样的?
张大鹏：服务业务不像集成业务的类型这么单一，服务项目主要的还分成两种，第一种是维保(维修保障?)业务，还有一种是运维(运营维护)业务。项目管理者联盟
维保也就是MA业务就是说你的设备坏了，我去给你修。运维业务就是我们的工程师作为客户的系统管理员帮助客户管理系统。大的维度是分成这么两块。项目管理者联盟
从第二维度上还会继续划分，比如一个客户的报修case过来以后，就会有一个组织会受理，运作，分派资源，这是一个中央控制单元CMO，还有一个远程诊断的职能，就是要判断系统哪出了问题，然后按照区域现场调备件，假如解决不了还要分派相应的专家，进行case的升级。项目经理圈子
区域现场是按照地域划分的，分成北方、华东、华南这么几个区域，按照区域划分是为了让资源尽可能的贴近客户，集成项目不存在这个问题，因为是按项目划分的，一个项目结束就结束了，不管在什么地方都行，所有资源是集中部署的。然后这个区域现场划分以后又有项目经理，工程师一些角色的划分。这个就是按照MA业务的流程来定组织结构。项目管理者联盟
这是一种被动型服务项目，只有在有问题的时候才会触发一系列的项目流程。同时，我们也有主动性的服务项目，规划一些每个时间点的定期检修，对设备出一些维护报告，设备升级，技术交流等等。一些主动的服务。这些主动性的服务都由项目经理负责。后来我们发现只要做好标准化，按照体系运作就可以完成了，安排一个项目经理去做这么一个事情有些资源浪费。而PM还有一个职能就是如何降低系统发生故障的可能性，因为设备坏事PM无法左右的，如果一年都没有设备损坏，那这个项目就没有成本，如果经常坏，那成本就很高了，虽然这个设备有一个规律，时间久了有老化的问题，但是也必然有主动干预的成分。但是可以提前发现问题，不让每一个case都很急，因为我们负责的都是生产系统，坏了就直接影响客户的生产，马上维护人员就要到位，对资源运作的压力非常大。而巡检的时候提早发现问题，及时更换一些老化的硬件，就可以缓解这个压力。blog.mypm.net
而运营维护项目基本就是一个个的项目小组。因为运营维护都是在客户现场的，所以这部分人的结构比较简单。项目管理者联盟
项目管理者联盟：您刚才回顾了神州数码这些年组织结构的一些变更和历程，现在我想再了解下，关于项目管理部建立起来以后他的历史使命除了培养了一部分项目管理人才，建立起一些项目管理的基础制度和流程。还有哪些积累?项目经理圈子
张大鹏：转自项目管理者联盟
一、在我们整个部门的范围内，明确了项目管理和项目运作的职能。对项目的执行过程和结果负有很重要的责任。制定了很多项目管理的规章制度和流程使得公司的项目管理一步步走向规范和专业。就是整个项目实施过程中的流程，职责，标准化起来。项目管理者联盟
二、在项目管理的过程中不断的总结和提炼一些方法论层面的东西，这个方法论层面的东西也并不是非常高深的这种东西。比如一个机房如何检查的这个模板，这个我觉得就是一种方法论。然后大量的这种项目执行中的经验不断的完善形成了一些对我们组织都比较有用的流程，我们把它固化成一种模板项目管理者联盟
三、因为有这样的组织，加快了人才培养的速度，人才在这里有交流，互相促进，这样比散落在各个部门中的人才培养的速度要快得多。talent.mypm.net
项目管理者联盟：我想再就神州数码的企业文化方面问一些问题，根据我个人的经历，我觉得这种分得很细的业务单元，每个单元都比较容易形成自己的文化。因为它是一个小团体，虽然他的凝聚力是很好的，但是他的小团体的文化和总的企业文化有所不同，这样会不会对公司的整体文化有影响?另外在00～06年，就是建立项目管理部以后您有没有对文化问题的一些考虑来适合项目的运作?PgMp.mypm.net
张大鹏：我认为只要有群体的划分就会有相应的亚文化的产生，这是形成是必然的。原来项目管理部和技术中心也都有各自的文化。但是文化这个东西你要找几个风格一样，文化一样的部门经理这个是不太现实的。其实一个影响小团体的是大的文化建设，如果大的文化建设的够好够坚强，他的小团体的文化只不过是一个锦上添花的东西，不会对大的文化产生负面的影响;而如果大的文化建设的不好，那不管怎么划分部门都有这个问题，这是无法左右的。所以说还是大的文化的建设是不是能够吸引大家像一个方向的目标努力。项目管理者联盟
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