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丰田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式研究

作者：张义龙提交人：项目管理者联盟[张义龙] 属性：提交人转载发布时间：2008/7/30 点击：28650 【收藏本文】

项目管理者联盟
　　第二阶段：准中心组织结构，1993－1996年。1993年马自达公司学习丰田公司成立多中心，成立三个开发中心，分别为第一产品中心负责高价位车型，第二产品中心开发低价位的车型，第三产品中心负责休闲车型、运动车型的开发。与丰田公司不同的是，马自达公司按照产品价位而非技术平台划分，造成实施过程中大量的技术交叉，除三个中心外，马自达公司保留了很大规模的集中管理的业务部门，为各中心共享。准中心组织结构图如下：项目管理者联盟

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　　第三阶段：强矩阵组织形式，1996年至今。事实上，马自达公司准中心组织结构没有发挥作用，并且造成产品开发延迟，质量出现较多问题，成本居高不下，市场占有率下降，开始亏损，由于研发是先导性事件，2000年的马自达公司大亏损和研发组织的变革失败不无关系。1996年福特出资把在马自达公司的股份从25%上升到了33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升。强矩阵组织结构图如下：项目管理者联盟
项目管理者联盟文章

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　　二、马自达公司的研发组织模式变革失败原因分析 club.mypm.net
service.mypm.net
　　1995年7月，马自达精简了开发中心的数量，合并为2个，一个中心负责轿车和运动型车，另一个中心负责休闲型车（改为按照技术平台进行），1996年9月，马自达开始实行标准的强矩阵式组织，意味着原来的按照产品价格分设技术中心方案的失败。项目管理论坛
项目管理者联盟
　　马自达公司研发组织模式变革失败的主要原因除了上述提到的按照产品价位而非技术平台划分中心的原因外，还有以下三个原因。 club.mypm.net
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　　1、马自达产品线的数量少，难以把技术上相关的产品加以区分，归入三个独立的小组，零部件设计之间存在大量重复的现象。 blog.mypm.net
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　　2、在技术密切相关，人力资源稀缺的情况下，把有效的设计资源拆分成三个小组毫无经济价值。项目管理者联盟
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　　3、当项目开发需要更多资源时，只能从其他中心借调工程师，公司管理层对此无可奈何，频频借调的现象显然有违成立中心组织的初衷。项目经理博客
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　　总体上来看，马自达公司由于产品线少，产量低，受人力和财务资源的限制。项目管理者联盟
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　　三、马自达公司研发项目管理组织模式的特征要素项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　1、强矩阵研发组织模式仍然十分有效。项目管理者联盟
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　　2、采用多中心组织结构要求公司具有相当规模的产品线。
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　　3、矩阵项目组织结构和多中心组织结构有各自的优劣势，一般来说，多中心组织结构适合产品线较多、人力资源丰富的公司，矩阵项目组织结构适合产品线不多，技术与管理人力资源薄弱的公司。项目管理者联盟
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（前期已介绍丰田公司和三菱公司研发组织模式，马自达公司一些共同点可以参照丰田公司和三菱公司，笔者不再赘述）项目管理者联盟
项目管理论坛
项目管理培训
　　如何建立高效的研发组织？这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段，总结每一个阶段的特点和变化的原因，其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍，最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后，分析比较关键要素，结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例，阐述如何应用这些特征要素，从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　华为公司研发组织模式研究项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　一、华为公司研发组织的变迁和发展 pmp.mypm.net
项目管理培训
　　1988年华为公司创立于中国深圳，从成立到现在，不到20年的时间里，华为公司高速稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：项目管理者联盟
项目经理博客
　　第一阶段：职能式研发组织模式，1988－1995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式，1995－2000年。华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、CBB和基本开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。项目经理圈子
blog.mypm.net
　　第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式，2000年至今。职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示：项目管理者联盟
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　　二、华为公司的研发组织模式重点介绍项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队，负责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。项目管理者联盟

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