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【摘要】 项目绩效度量是建设工程项目精准建造管理体系中不可或缺的组成部分,目前采用的以赢得值(ＥＶ)和计划任务完成率(ＰＰＣ)尚不足以满足大型复杂建设工程绩效管理的需要,亟待进一步的系统化完善。本文紧紧围绕建设项目精准建造理念,从绩效度量的概念与本质出发,根据复杂建设工程项目绩效度量的需求特征,以质量本体论为核心,描述了以质量为驱动的项目绩效度量体系的构建过程,系统介绍了以质量为驱动的项目绩效度量体系中各要素的数据处理模型,为进一步构建以质量为驱动的项目绩效管理系统奠定了基础。 pmp.mypm.net
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1 引言 项目管理者联盟
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绩效度量是建设工程项目管理的重要组成部分,正如ＬｏｒｄＫｅｌｖｉｎ所说:“如果你不能度量它,那么它就根本不存在,你也无从管理它”;ＤａｖｉｄＯｔｌｅｙ根据其四十年的项目管理实践,更是将绩效管理视为项目管理控制发展的终极焦点所在[1]。在复杂建设工程项目管理领域,人们借鉴制造业推行“精益制造”的成功实践,以“精准建造”(ＬｅａｎＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ)为核心理念开展了广泛深入的研究,将复杂建设工程项目管理作为一个复杂开放系统,乃至一个社会系统已逐渐成为人们的共识,其核心思想是:在向客户交付产品的过程中,通过持续的项目计划与控制,尽可能大地为客户创造价值,最大限度地减小资源浪费。很难想象,离开了一个科学合理的项目绩效度量与管理体系,人们如何能感知、衡量、评价项目管理过程中出现的差异与机会,又如何能进而实现对项目管理目标与过程的持续改进与提高? 项目管理培训
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绩效管理在传统的项目管理理论与实践中尚未得到足够重视,譬如,在ＰＭＢＯＫ○Ｒ2000中还没有充实项目绩效管理的内容,在实践中项目的绩效评测仅通过赢得值分析(ＥＶ)来进行,ＬＣＩ在精准建造的研究与实践中,引入了计划任务完成率(ＰＰＣ)从项目计划的可靠性角度对项目绩效进行度量,但总体而言,系统化的绩效度量与绩效管理体系尚未成型,而且,更多的研究集中在企业绩效管理(ＥＰＭ)方面;事实上,以项目为对象的建筑业与以企业为对象的绩效度量和绩效管理有着诸多的不同之处。随着“精准建造”(ＬｅａｎＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ)理论研究的持续深入及其广泛推广应用,在我国基础设施建设方兴未艾,尤其是大型建设项目不断投入实施的历史新阶段,亟待在系统分析建设工程项目管理的复杂性特征基础上,全面研究项目绩效度量理论与方法体系,这既符合由传统工程项目管理理论体系向“精准建造”理论体系迈进的要求,也能在实践上发挥“精准建造”方法与技术的推动作用,促进我国建筑工程项目管理信息化水平和综合效能的不断提高。 pmp.mypm.net
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2 绩效度量与绩效管理 项目经理圈子
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2.1 概念分析 项目管理者联盟
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绩效度量(ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ)与绩效管理(ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ)是两个紧密联系却又有着不同内涵的范畴,绩效管理体系指的是管理者充分利用已有的职能管理系统(如进度管理、成本管理等),通过数据的收集、整理与利用,以最大程度地提高产品或服务质量以及资源利用效率的系统体系,它是基于项目(或企业)战略之上的一种管理活动,其核心是保证组织成员能及时确信在用正确的方法做正确的事情,激励员工业绩持续改进并最终实现项目(或企业)战略以及目标,它是现有的管理体系的有效补充,而不是一种替代。绩效度量则是绩效管理的核心组成部分,它是收集、处理、跟踪绩效管理体系中数据的方法与过程体系,是绩效管理系统的中枢和触发器,指引着绩效管理系统与其它职能管理系统进行信息交互和协作。 项目经理圈子
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2.2 绩效度量的本质 项目管理者联盟
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任何一个项目(或企业)管理都是一个由战略导向、战术管理和执行管理构成的多层次体系,如何以项目(或企业)的战略目标为导向,构建一个易量化、易理解、易操作、具有良好一致性的系统化绩效指标体系,是保证项目(企业)各级成员朝着一致的目标持续改进,最终实现项目(企业)目标的核心。而现实中,由于绩效度量体系的不完善、不科学,项目(企业)与业务执行之间往往存在严重的割裂,一个突出的现象是:绩效评价时从组织成员到部门、从部门到整体的评价业绩都非常好,表面一片繁荣,但项目(企业)却面临着可怕的危机。原因在于,项目(企业)的战略未能很好地得到有效实施,评价出来的业绩并不是项目(企业)战略指导下的业绩,也不是项目(企业)真正追求的业绩,项目(企业)的战略得不到绩效指标的支撑与贯彻,这就是业务执行与战略目标脱节的可怕之处。所以,从理论上讲,绩效度量本质就是通过一系列可度量的业绩指标,弥合项目(企业)的战略目标与业务执行之间鸿沟的纽带。 项目管理者联盟
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2.3 绩效度量体系的一般指导原则 项目管理者联盟
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绩效度量的本质决定了在绩效度量体系的构建过程中要遵循的若干原则,包括: service.mypm.net
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(1)系统反映项目(企业)战略目标; bbs.mypm.net
(2)数据来源稳定可靠; 项目管理者联盟
(3)数据模型定义清晰,易于理解; 项目管理者联盟
(4)与管理及业务过程有机融合; pmp.mypm.net
(5)指标数量适当; 项目管理者联盟
(6)保持可更新性; 项目经理圈子
(7)反映各级成员的需求,支持自我评价和改进,便于组织自学习。 项目管理者联盟
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2.4 绩效度量的一般方法 项目管理者联盟
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目前在企业绩效度量方面采用的绩效度量方法主要包括:平衡计分卡方法(ＢＳＣ)、关键绩效指标法(ＫＰＩ)和量表法。[2] 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
(1)平衡计分卡方法:平衡计分卡(ＢＳＣ)是美国哈佛商学院ＲｏｂｅｒｔＳ.Ｋａｐｌａｎ与ＤａｖｉｄＰ.Ｎｏｒｔｏｎ提出的,核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系(ＣａｕｓｅａｎｄＥｆｆｅｃｔＬｉｎｋｓ)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。 项目管理者联盟
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(2)关键绩效指标法(ＫＰＩ):是将ＢＳＣ转化为多个不同部门可量化指标体系的一种有效的工具,包括数字型ＫＰＩ,时限型ＫＰＩ,项目型ＫＰＩ,混合型ＫＰＩ等。 项目管理者联盟
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(3)量表:是最终的绩效考核表,量表是包含了考核项目、项目权重、考核标准和相关因素在内的一种量化的考核表格。 项目管理者联盟
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在项目绩效度量方面,目前尚无系统的体系,在绩效度量指标方面,比较有代表性的是传统项目管理体系中的赢得值(ＥＶ)和在精准建造理论体系中发展起来的计划任务完成率。 项目管理者联盟
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(1)赢得值法(ＥＶ)[3]:通过对项目三个方面的度量说明一个项目所处的位置,这三个方面是:应该做哪些?已经做了哪些?已经投入的成本是多少? 项目管理者联盟
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(2)计划任务完成率(ＰＰＣ)[4]:通过项目持续计划过程中执行性计划(ＣｏｍｍｉｔＰｌａｎ)中计划任务的完成量与计划任务总量的比值来度量持续性计划的可靠性。 项目管理者联盟
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3 复杂建设工程项目绩效度量的需求特征 training.mypm.net
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2.1 战略目标的特性 club.mypm.net
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