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IT项目管理几点感悟

作者：孙巍提交人：项目管理者联盟[孙巍] 属性：提交人转载发布时间：2008/4/1 点击：6405 【收藏本文】

　　在西方发达国家，项目管理从20世纪50年代开始兴起并逐步发展成为一个内容广泛、方法科学和体系完整的应用领域。无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Tech-nology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文在项目管理知识体系的基础上，结合IT项目管理实践，介绍IT项目管理的几个重要方面。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　范围管理项目管理论坛
项目管理者联盟
　　范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。项目管理者联盟
项目经理圈子
　　1.编制范围计划项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。在对用户进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。在执行过程中，首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生分歧。pmp.mypm.net
pmp.mypm.net
　　2.范围分解项目经理博客
项目管理者联盟
　　计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是不明晰，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Mi-crosoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　3.范围变更管理项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　变更的管理是项目范围管理的重要组成部分，项目的范围计划不出现任何改变，几乎是不可能的。因此在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
项目经理博客
　　一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？我认为：项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　（1）记录变更请求：任何变更，不论以后是否会被接受，都应该记录下来，有些变更请求也许在本阶段不被接受，也许可以成为以后参考的功能或范围。所以对于任何变更请求，首先要做的是记录下来是一个什么样的变更请求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。项目管理者联盟文章
项目经理圈子
　　（2）了解变更细节，分析相应变更请求的必要性。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（3）根据变更请求，由相应的人员分析相应变更请求对现有项目进度的影响程度，并分析相关的变更请求之间的影响关系，添加相应记录在相应的变更请求中。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　（4）根据变更请求对现有项目进度、成本影响程度。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（5）同客户协商项目变更影响，以及相应的费用的变化，及客户的可接受程度确定是否实施变更。项目管理者联盟
项目经理博客
　　（6）项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。 bbs.mypm.net
service.mypm.net
　　（7）项目管理将项目变更加入现有项目的项目详细计划中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（8）执行项目变更。项目管理者联盟
项目管理培训
　　（9）记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　风险管理
PgMp.mypm.net
　　风险管理被认为是IT项目减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。风险管理的主要过程包括：风险识别，风险定性定量分析，风险应对计划制定和风险监控。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　1.风险识别
项目管理者联盟
　　采用系统化的方法，识别项目中已知的和可预测的风险。可采用石川图，帕累托图，以及风险调查表等方法。常见的风险如：需求风险，计划编制风险，组织和管理风险，人员变更风险，客户风险，开发技术风险，设计质量和实现过程风险等。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　2.风险定性定量分析项目管理者联盟
项目管理者联盟

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