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一、当前我国IT项目风险管理的现状 bbs.mypm.net
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随着技术进步、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈，行业利润逐渐下降，越来越多的企业注重IT项目的风险管理，从项目创意、项目获准、项目启动开始，到项目实施监控、项目结束，风险管理一直伴随项目的整个过程。目前，国外和国内的部分IT企业通过了ISO质量认证，在项目风险管理方面作的较好，降低了企业的风险。还有部分IT企业，由于缺乏项目管理人才，在IT项目风险管理上根本没有或者刚刚起步，更谈不上利用风险管理技术来控制项目的风险。国内的IT企业在IT项目风险管理方面存在以下几个现象： 项目管理者联盟
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a.缺乏项目管理意识：不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具体技术工作，各种项目管理任务(如:项目分析/评估、项目计划的制定检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可避免地疏于顾及，项目管理的事情“没人做”，导致项目控制的问题“积劳成疾”，后悔莫及； www.mypm.net
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b.没有精确的项目成本基础：项目管理的精髓是必须在规格( Specification )、成本(Cost, Resource)和进度(Schedule)之间取得平衡。而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的成本结构及运用控制体制。因而无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，导致公司与项目经理之间的责任不清； bbs.mypm.net
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c.项目管理制度不到位：国内目前的普遍情况，或者是企业无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，不仅实际的项目管理无所依循，而且也使项目监管层难以落实项目的间接监控和支持；
d.缺乏专业服务组织：目前国内的差距主要在于，一是公司策略上将项目实施部门定位为配合系统产品销售的成本中心，而未能作为一个独立核算的业务单元或业务方向；二是基本采取层次性的业务管理性组织结构，而缺乏业务管理和专业管理(诸如运营经理、资源调配、资源开发、行政助理、项目会计、项目质量监控等)的分工合作的矩阵结构；三是缺乏纵向专业深度的设计和结构。专业服务组织结构的差距，使专业服务部门市场定位模糊，发展方向迷茫。平时不利于专业队伍建设，不能持续有效地发展和提高技术队伍的专业素养；售前活动中，不利于程序化地组织售前支持及控制售前风险;项目实施中，不利于合理及时的项目资源的调配，不能将运营(Operation)监管和项目监管有机结合，以确保项目监控状态； 项目管理者联盟
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e.项目计划性差：项目计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有:一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如项目计划过于粗略，落实Breakdown（“粒度”)不足;没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性； 项目管理者联盟
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f.项目风险意识淡薄：项目风险意识就是失败意识。目前市场竞争的激烈和市场的成熟度不足，可能导致应用开发项目的恶性竞争风险。客户希望物美价廉而加需求、压价格、压进度;厂商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽视必要的科学的可行性分析和评估，签订不可能完成的服务合同，项目尚未启动，已经注定了其中的高风险。事实上，这种风险是双方的，厂商可能是经济和信誉上的损失，客户也可能是经济和业务发展上的损失； 项目管理者联盟
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g.业务参与意识薄弱:我们经常会看见技术人员“独立”地开发“创新”性的系统，究其原因，往往有：认为应用开发是IT的事情；认为业务人员的认识囿于手工或现行方式;业务人员工作太忙，无暇参与项目;嫌业务人员要求太多、太啰嗦，以致频繁变更需求。尽管这些原因不无道理，但归根结底，应用项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用。业务参与不足，既可能产生业务偏差的隐患，也可能因业务人员不理解、不认可而夭折。 项目管理者联盟
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二、IT项目风险管理展望 项目管理者联盟
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（一）业务上的趋势 training.mypm.net
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某些业务上的趋势己经出现并持续一段时间了，它们正影响着IT项目。 项目管理者联盟
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a.责任:业务对责任已经变得更加敏感了，对结果也更加关注了，这影响到业务会支持哪些项目及其进度计划: 项目经理圈子
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b.规模精简/规模适度：信息系统部门和业务部门一起受到这种趋势的冲击。许多组织不得不通过对IT项目施加更大的压力以求实现自动化来弥补人员的日益减少; 项目管理者联盟
c.业务过程的重要性：虽然在过去，主要精力也都集中于业务组织，但现在的注意力己转向基础的业务过程。这种新的着眼点由于沃尔玛、联邦快递和其他公司的成功而得到进一步的推动，并且它还影响到IT项目的范围和重点: 项目管理者联盟
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d.再造和过程变革：业务过程的变革几乎总是与系统和技术的变革联系在一起; 项目管理者联盟
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e.全球竞争:企业正面临在多个分散的市场之间的竞争。这要求技术和系统必须具有弹性; 项目管理者联盟
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f.外包/供应商一顾客链接：随着电子商务和电子数据交换的发展，企业正努力加强与供应商和顾客的联系。再有就是将更多的功能外包出去(某些情况下是交给供应商和顾客); talent.mypm.net
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g.对信息的渴求：为了管理、战略和战术的运作，企业渴求得到信息。数据存储和数据库管理系统的推广已经创造了一些新项目，这些项目从多个负责的信息源中提取信息供分析使用，以支持知识管理; 项目管理者联盟
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h.电子商务的应用：应用电子商务把系统实施、过程改进和组织变革结合在一起。 项目管理者联盟
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这些因素引发了更多的项目。这些项目与传统的项目相比，复杂性大为增加。在一个给定领域中，第一个项目的成功基本上都会引印发同一领域中更多的项目。例如，一家公司成功再造了它的财务支付过程，然后它就会在会计的其他领域进行类似的工作。因此项目的数量和它们之间的相互关联性日渐增长也就不足为奇了。项目管理者联盟
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(二)技术上的趋势 service.mypm.net
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看看一些已经影响了IT项目管理的关键技术上的趋势。 项目管理者联盟
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a.网络的扩张:因特网、局域网和广域网已经使通信和网络比以前更加便宜和更易于使用。这意味着更多的企业在使用网络。处理电子邮件、可视会议和网络间语音通信的软件已经得到了改进，并且更加便宜和更易于安装。现在大多数新的系统和技术项目都包含着网络内容。网络扩张可以从两方面看出来:内部和外部。在内部，广域网和联机、客户/服务器的应用已经助长了网络的扩张。在外部，电子商务、电子数据交换和企业外网的使用以及与供应商和顾客的链接也都增加了; 项目经理博客
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b.微型计算机成本的降低和性能的提高:这一趋势的结果是，鼓励企业给更多的员工配置功能更加强大的微型计算机。因为有更多的员工需要培训，所以，IT项目越来越大; 转自项目管理者联盟
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