2.合同评审的时机、频次。项目管理者联盟
评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。项目管理者联盟
评审频次，如达成共识，评审一次即可；如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。training.mypm.net
四、项目的分类，大型项目划分准则如下：项目管理者联盟
2.1民用项目：2万m2及以上的单体公共建筑；25层及以上的高层住宅；15万m2及以上小区。club.mypm.net
2.2电力热力项目：单机容量50MW及以上的发电厂（热电厂）；单炉额定供热量116MW及以上的供热站；管径900mm及以上的供热管网项目；110KV及以上的单独签订的变配电项目。转自项目管理者联盟
2.3医药项目：投资额1亿元及以上的生物制药、原料药项目；投资额0.8亿元及以上的制剂。项目管理者联盟
2.4核工程项目：矿产量10万吨及以上的矿冶项目；投资额1亿元及以上的矿冶项目；投资额0.5亿元及以上的三废治理独立项目。项目管理者联盟
2.5技术复杂或采用新工艺、新设备的项目。service.mypm.net
五、项目的招投标及合同签订工作应符合《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国合同法》的有关规定和中国核工业集团公司有关招投标及合同管理的有关规定。第六章 材料采购及管理程序： 一、项目部的材料管理职责：service.mypm.net
1、审批施工单位的材料计划。项目管理论坛
2、参与设备材料的招标。项目管理者联盟
3、组织入场材料的复验。service.mypm.net
4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。项目管理者联盟
5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。项目经理博客
二、在材料采购过程中应坚持以下原则：PgMp.mypm.net
1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。
2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。pmp.mypm.net
3、订货时应以概算价为依据，原则上不可突破概算，如确实超概算的，由公司主管领导批准后方可订货。项目经理博客
4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。项目管理论坛
5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。项目管理者联盟
6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。service.mypm.net
7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。项目管理者联盟
三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。training.mypm.net
四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。项目管理者联盟
五、项目采购文件编制完成应按照院质量管理程序文件相关规定进行审批。项目管理者联盟
1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。
2.对大型项目，由工程总承包部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程总承包部审定，项目管理部批准。service.mypm.net
3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程总承包部批准。 第七章 施工过程管理程序 一、根据国家有关法律、法规 ，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。项目管理者联盟
二、工程总承包项目经理部的主要职责：
1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。项目管理者联盟
2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。bbs.mypm.net
3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目管理培训
4、负责对施工单位的资质进行审查工作。talent.mypm.net
5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。项目管理者联盟
6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。项目管理者联盟
7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。blog.mypm.net
8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全。项目管理者联盟文章
9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。项目经理圈子
10、组织工程中间交接工作。项目管理者联盟
11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。项目经理博客
12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。club.mypm.net
三、开工报告审查项目管理者联盟
1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程总承包部审核，院工程项目管理部批准。项目经理圈子
2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的开工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理部审批。项目经理博客
3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。项目管理者联盟
4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。项目管理者联盟
四、竣工报告审查项目管理者联盟
1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程总承包部审核，院工程项目管理部批准。项目管理者联盟
2.一般项目总承包工程中的单位工程（或分部工程）的竣工报告，由施工单位填写（土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写），报项目经理部审批。项目管理者联盟
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