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“一把手”自上而下的力量可以使项目的实施有保障，但这保障很有可能是形式上的。发自基层协同自愿的力量，却能保证得到很好的结果，而且是实际上的。 blog.mypm.net
面对项目延期这个问题，如果仅就延期这个结果来考虑问题，就失之偏颇了。显然我们都希望IT项目能够如期完成，但是这里有一个前提，这个“期限”必须是科学、合理、合乎需求的，不然的话，不仅难以如期，即便如期了也不一定合乎企业的需求。项目延期不过是我们所不希望看到的结果的形式，并不是唯一形式，比如项目虽然如期完成，但里面有很多“虚步”和“短路”，这也是我们所不想看到的。因此，就项目延期这个话题，还要具体情况具体分析。 项目管理者联盟
不能盲目追求“如期完成” 项目管理者联盟
如果排除IT系统提供和服务商的产品选型、服务存在的问题——比如系统平台选择和架构不适合开发企业需要的系统功能，系统提供厂商实施经验不足等，导致项目延期的原因有以下几种： 项目管理培训
1)需求不清，反复调整需求，结果导致工作不能按计划，多有工时反复和浪费，必然导致工期延误； 项目管理者联盟
2)环境变化，需求调整，为了应对组织的业务、流程、环境和市场的变化，删减、增加或者改变项目设计，致使工期发生相应的调整； 项目管理者联盟
3)工作任务工时规划不切实际，有些工作任务和工作环节按照规划的时间，客观上无法完成，或者限于项目所在企业的人力、资源等客观条件无法按时完成，其他工作环节也会受到影响，导致工期后延； blog.mypm.net
4)项目相关部门和人员在项目实施过程中的协作不利，这往往是拖住项目工期的软绳索，摆在桌面上有点说不清道不明，实际上却极富韧性。不仅拖住了工期，甚至阻碍了进程，是执行力的有力杀手。 项目管理者联盟文章
以上前3种情况属于项目规划就存在问题，延期是不可避免的，并且，延期也是现实的需要。避免这种问题的关键就在于规划和时间任务的安排，切实了解企业的信息化基础、清晰界定需求。 项目管理者联盟
脱离了企业的实际情况，比如案例中非泽公司的数据基础和整理工作量，就不可能有正确的规划，连如期完成的那个“期”都成问题了。为了应对企业业务和市场环境不断发生的变化，可以考虑在系统架构的选择上采用所谓的“随需应变”平台和技术。以避免在系统建设过程中不断调整基本结构，延误项目的上线工期。 项目管理者联盟
靠沟通解决项目延期 项目管理者联盟
第4种情况属于项目的执行问题，执行不力虽然还可分为几种具体的情况，根本上都可归结为组织协作问题。案例中非泽公司的业务部门不配合项目工作，阳奉阴违，甚至故意掣肘，就是这种情况。 项目管理者联盟
这类典型的组织协同问题，基本解法就是沟通。因为协同——要大家一起做事且把事情做好——就需要让大家知道为什么做，如何做，还要描绘做好了怎么样——愿景。不要迷信“TOP-DOWN”模式的“一把手工程”，就是案例中张丰获得尚方宝剑的那种情形。 “一把手”自上而下的力量可以使项目的实施有保障，但这保障很有可能是形式上的。发自基层协同自愿的力量，却能保证得到很好的结果，而且是实际上的。
沟通是实现组织协同的一把钥匙，通过沟通清除错误和模糊的认识，排除组织、文化、心理和行为习惯上的障碍，教会大家配合项目协同工作的方法，激发协同创造效率的愿望。就从根本上解开了拖住项目进程的软绳索。
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